在上篇文章《组织级项目管理：1.OPM和OPM3有什么不同？》中，我们已经知道OPM3叫组织项目管理成熟度模型，为组织提供了一个成熟度改进的模型。它能使组织通过采纳一种对单项目、项目集和项目组合进行管理的结构化方法，成功的执行组织的战略。
本文在前文的基础上，在此向大家更详细的阐述OPM3的内容：
一、OPM3的组成：
由三个互相作用的基本组成部分，即最佳实践、能力、成果。
举个例子：在项目中，进度按一开始定义好的计划走，一定是个最佳实践。那么如果一个组织要完成这个最佳实践需要什么能力呢？
一定需要以下几类能力：
1. 制定一个科学计划的能力；
2. 定期跟踪计划的能力；
3. 出现偏差及时发现并调整计划的能力；
接下来，使用了这几类能力，项目团队就能看到一些成果：比如完备的进度计划，完整的进度管理的版本记录等。而且多个最佳实践之间还会互相关键，比如下图中是A1和B1的最佳实践包括其中的能力会互相有关系（如下图所示）：
诸如此类的最佳实践在企业中会很多很多，有项目的，有项目集的，有项目组合的；有些最佳实践比较基础（比如只需要有计划），有些最佳实践比较高阶（比如是否有整套的改进体系和流程），OPM3 中的每个最佳实践都映射到模型二维内的一个或多个位置。换句话说，OPM3 将告诉用户最佳实践在项目、项目集或项目组合管理领域的什么位置，以及组织过程改进（标准化、测量、控制或持续改进）的哪个阶段（参考下图）。
图片来自《OPM3 第二版》
横向看是组织项目管理会涉及到的3个领域(PPP)：
项目(Project)
项目集(Program)
项目组合(Portfolio)
纵向看是过程改进会涉及到的4个阶段 (SMCI)：
标准化(Standardize)
度量级(Measure)
控制级(Control)
改进级(Improve)
通过这样的结构，企业可以有逻辑和框架的分析实际工作中项目的实施情况，与最佳实践和能力的差距，可以更全面地了解组织必须做些什么才能完全实现定义的最佳实践，从而更真实地了解组织项目走向成熟所需的条件和路径。
二、OPM3评估及改进路径：
1. 研究标准
第一步是组织必须尽可能透彻地了解该模型所依托的种种概念。这包括研究比较标尺的内容，熟悉组织项目管理以及OPM3模型的组成和操作程序。
2. 评估组织现状
这一步是评估组织的组织项目管理成熟度。为此，组织必须把自己当前的成熟度状态的特征来和OPM3模型所描述的具有代表性的特征进行对比。通过对比，识别自己当前状态，包括自己的强势和弱势，以及在组织项目管理成熟度中的位置处于哪个梯级。从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。
3.决定改进重点
OPM3的自我评估帮助组织识别了自己的状态，了解了自己目前在组织项目管理方面已经具备和还缺乏哪些基本的特征。这样使用者就可以把重点放在与“最佳实践”相关 的、需要改进的那些特征上来，并制订适当的改进规划。一旦使用者知道哪些“最佳实践”是需要测定和致力于改进的，这种“最佳实践”以及对它们的描述，都可以在OPM3模型给出的目录中查找出来。
4.决定改进路径
一旦使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力，他们也就找到了改进的路径，知道了如何才能达到需要的“最佳实践”，以便将当前的成熟度梯级提高一步。
5.评估当前能力
在这一步，组织将需要确定自己具备了哪些在步骤4 中提到的首先必备的能力。这包括仔细研究每种能力，并确定可以证明该能力的结果是否存在，或者是否可以观察到。该评价步骤将帮助组织决定要达到预期的成熟度需要培育哪些特定能力。
6. 编制改进计划
以上步骤的完成将构成组织改进计划的基础。组织可以根据那些未被观察到结果（这表明组织的某些能力还没有获得）的记录文档，就这些结果所反映组织所需能力的优先程度进行排序。这些信息，同实现资源最佳配置的“最佳实践”的选取结合起来，就可以编制出管理改进计划。
7.执行改进计划
这一步是组织真正实施变革的步骤。一旦计划被制定，组织必须一步一步地将其贯彻下去，也就是必须实施改进活动来获得必需的能力，并沿着组织项目管理成熟度发展的道路不断推进。
8.重复过程
完成了计划中的一些改进活动后，组织将重新评估当前的组织项目管理成熟度状态，即回到第2步；或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”，即回到第5步，重新评估当前能力，从而更新改进计划。
三、OPM3总结
综上所述，OPM3确定了组织项目管理中的数百个最佳实践，并确定了实现这些最佳实践所需的特定能力，以及如何确定何时实现了每个能力。反过来，每个最佳实践都被置于称为OPM3构造的上下文中，将它们映射到项目管理域和过程管理阶段。
以帮助企业评估自己的真实情况，并给出如何提升的解决方案。
本文由作者@刘世涵 ，企业项目管理实战专家
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