1. 引言
预测是一件非常困难的事情，尤其是预测未来。——尼尔斯.玻尔
项目估算，通常发生在项目早期，在还没有获得充分信息的前提下，对项目所需要的工作量和工作进度做出预测，从而产生一组在可接受误差范围内的近似规划，是对完成项目所需成本的预测。
在基于互联网企业内业务方、研发方利益共担的组织组织环境下，通常研发项目的需求提出方为企业内的业务运营单元、需求实施方为企业内的研发交付单元，由于人员所属组织架构及关联职责定位等原因，在研发项目估算中常常面临如下问题：
Ø 业务需求模糊、简单一句话描述，研发无法准确理解需求、开展项目估算，ROI分析流于形式；
Ø 项目估算标准不统一，基于不同的团队成员能力、风险认知水平假设，估算结果如何在项目组内、并与业务方达成共识？
Ø 部分产品没有分批迭代实现、小步快跑聚焦MVP，产品整体投放后运营效果不佳，造成研发资源浪费。
准确的项目估算是制定项目计划、顺利实施项目的基石。为确保研发工作量评估结果的公正、可信，在项目估算环节我们引入项目工作量评议机制，收获管理不确定的“小欢喜”。
2. 评议原则
项目工作量评议机制，在基于适用的估算技术、规范的估算活动前提下，结合专家判断、同行评审等技术，考虑如下几个原则：
Ø 全面覆盖：所有有资源投入的研发项目均纳入评议管控，避免因部分项目未评估评议导致单项目和组织级成本管理失控；
Ø 专家资源：识别涵盖业务、研发、架构、研究院等多领域的专家资源，建立专家资源库，对项目估算结果开展相对独立的第三方专家评议；
Ø 分层实施：为简化操作流程，按照项目优先级，区分集团级、中心级两层级项目评议办法，组织形式和评议专家小组构成各有差别：集团级项目由PMO以专项会议形式组织开展评议，评议专家来自专家资源池；中心级项目管理简化，由项目经理组织、可结合立项评审会议或其他形式完成评议，专家主要来自项目团队、也可从专家资源池中选择，评议实施情况由PMO和SQA进行审核和监控；
Ø 评审决策：以德尔菲法为评审技术，匿名评议、多轮收敛；采用类三点估算法，决策评议结果。
3. 评议流程
评议输入包括需求文档和项目初始估算。
项目的来源是业务需求，我们以MRD（市场需求文档）作为业务需求的表现载体，其所包含的业务目标、预期价值、运营方案、业务规则等信息将支撑可行性评估，也为研发估算、产品落地提供支撑。
根据估算的阶段、精度区分，可以将项目估算分为量级估算、预算估算、确定性估算等：量级估算通常发生在项目启动阶段，依据其估算结果决策是否投资项目；预算估算根据业务需求、项目范围、和分解的项目WBS，基于活动、工作包所需工作量汇总项目整体估算，并匹配相应的研发资源；基于已知信息的更新、估算也是渐进明细的，估算准确性随项目进展而逐步提高，并在项目实施中优化研发资源配置、开展成本监控。
本文的评议以预算估算为输入，通常由研发项目团队来进行，基于对业务需求的理解，纵向理清业务流程、横向分解产品结构，犹如庖丁解牛、将需求分解为产品实现上的若干功能点，并基于功能点开展项目估算。根据不同的应用场景，参考使用了类比估算、参数估算、自下而上估算、储备分析等方法，并按模板完成项目初始估算。
评议准备
评议准备包括专家选择、会前初次评议等活动，评议专家选择遵循：
平衡性原则：专家组结构为5+2，包括业务、架构、产品、开发、测试、用户体验、研究院，因相关性和资源可用性，前5必选、后2可选；
客观性原则：业务专家、技术专家选择归避本中心人选；
科学性原则：与项目产品有一定的关联性（如业务前台、中后台区分）。
在完成评议输入材料初审、选定专家后，至少提前两个工作日通过会议邀请形式发起评议会议通知。会议组织者会前与业务方核实项目范围分解与业务需求的一致性，并提前收集专家初评意见、识别偏差较大的估算项。
评议实施
评议会议遵循聚焦、高效的原则，旨在获取干系人对项目估算的一致意见。
会议组织者首先介绍评议原则，展示项目初始评估结果及专家初评识别的主要偏差项；项目组在介绍需求理解、项目范围基础上，重点就初评偏差项阐述估算理由，责任架构师可从产品设计合理性等方面进行补充释疑。会议中，评议专家也可就疑问点提问、并获取解释，以更新评议结论。为保障评议过程不受干扰，以德尔菲法匿名实施为参考，在完成双方答疑阐述后，现场清场仅留评议专家独立评议。如评议结果较为发散，未达到收敛标准，可邀请项目组补充陈述并实施二次评议，直至达到可接受的偏差区间。
评议结果采用类三点估算法计算，保留最大、最小值，最可能估算结果取剔除最大、最小值后的算术平均值，以保证评议结果的公平性。
结果公示及实施
评议会议组织者需在会后一个工作日内，公示评议结果，并以业务确认的评议结果作为项目成本预算基值，结合业务交付要求、研发资源日历，完成项目整体计划的制定。
4. 篇尾总结
正如侯世达定律所言，做事所花费的总是比预期的要多。即使完成了项目估算和工作量评议，因为项目独特性带来的风险，项目执行过程中也可能会出现成本偏差，项目风险管理是保障项目估算准确、有效控制成本偏差的有效方法。估算的目标是为了聚焦研发资源、提升项目产出，而非单纯地为了压降成本；因此，以合理的成本完成估算、更多关注产品实现和运营落地，才能更有效的实现价值交付。
本文作者|苏宁金融-杜磊
关于作者|苏宁金融研发项目经理
粤公网安备 44010602010970