关于本文：
这不是一篇逐步讲解如何应对项目复杂性及手把手教你如何使用工具的文章。
这是一篇简单介绍项目复杂性管理有效实践及相关工具的文章，侧重管理理念的说明。
一、复杂性管理基本原则
1、项目获批前用心研究项目可行性；
2、项目启动后，注意争取高层支持，并持续吸引高层关注；
3、根据项目情况灵活选择不同的项目组织结构或管理方法；
4、无论是工具的应用，还是采用各种实践手段，够用就好。
二、本文涉及的复杂性管理工具及有效实践清单
编号 | 管理工具/有效实践名称 | 用途/使用场景 |
1 | 复杂性评估表 | 评估项目复杂性，以便决策后续管理策略等。项目初期使用，并应在各个节点频繁重复使用。 |
2 | 项目核心领导团队 | 团队式领导，尽可能避免因个人能力影响项目目标达成。核心领导团队应在项目初期组建。 |
3 | 干系人分析与管理 | 项目管理核心工作之一，复杂型项目应持续进行干系人分析、管理与争取。 |
4 | 项目分层/分组管理 | 层次化、分组化管理思维的应用，根据项目的目标及功能，将项目拆解重组为不同子项目/子项目组合，降低项目复杂度，提升子项目成功率。 |
5 | 项目治理 | 为营造可控的项目环境而针对项目组织结构、流程规范、角色职责等进行定义或明确的活动。在项目初期就需要开展治理活动，并持续项目整个生命周期。 |
6 | 项目周期模型 | 根据项目情况选择合适的生命周期模型，应对相应的复杂性问题。 |
7 | 阶段审查 | 制定阶段关口，并在阶段关口开展评审或评估，以便根据项目评价结果决定是继续按计划开展还是重新规划项目或终止项目。 |
8 | 风险识别 | 复杂型项目中风险管理的关键，注意识别方法的灵活应用。 |
9 | 协作性团队 | 创造合作的环境，让项目干系人成为一个团队，而不是以对立的态度应对业务方。 |
10 | 团队建设 | 复杂的项目需要强力的团队，强力的团队需要持续的团队建设。 |
三、复杂性管理工具及有效实践介绍
1、复杂性评估工具（复杂性评估表）
工具简介：
复杂性评估表能帮助项目经理识别项目中的复杂问题，以便在项目治理结构、项目角色职责、项目管理策略等方面做出决策。
工具说明：
在项目一开始就使用复杂性评估工具，分析项目所具有的复杂性问题，并且在项目后续每个阶段关口再次使用。
从上篇《项目复杂性探索 - 复杂性概念及度量》可知，复杂性评估工具有多种类型，本文建议采用PMI的复杂性评估表方式，评估内容可参考PMI的《复杂性评估问卷表》，也可根据目标、环境、内容、技术等方面复杂性梳理问题，定期组织专家进行评估，问题至少应包含以下内容：
1、项目的目标是什么？ 2、项目干系人是否都同意项目的目标? 3、项目具有多少站在不同立场上的利益相关者? 4、项目有时间方面的约束吗? 5、项目有固定的项目开始/完成的日期吗? 6、项目规模有多大? 7、有多少项目干系人参与? 8、项目各任务/活动是否存在较多相互依赖关系？ 9、是否有很多新的或者没有解决的技术问题? 10、项目供应商/合作方出现问题，是否可能影响项目目标达成? 11、项目实施过程中，如果产生（技术/合作/其他）问题,必然会出现推迟项目的情况吗?
不同的专业人士具备项目不同层面的复杂性经验，围绕上述列表，尽可能多的收集项目专业性问题，并且要注意：
1）、复杂性程度的评估结果取决于人们对复杂性构成的理解，同时项目复杂性也与项目干系人的管理经验有关；
2）、由于人们所依据的资料均来源于手头即时信息，不同阶段评估的项目复杂性程度往往会有偏差，所以需要频繁地重复项目复杂性评估的过程。
2、项目核心领导团队
工具简介：
项目核心领导团队由不同领域的专家组成，并可在需要的时候引人主题专家。核心领导团队成员共同负责指导项目，各成员在需要用到其专长时来牵头领导，确保项目不会因不能同时胜任全方面角色的人员担任关键领导职位而失败。
工具说明：
核心领导团队并不意味着团队成员没有具体职责，比如项目经理仍然负责确保业务方案按时完整交付，业务分析师的责任仍是确保项目团队充分理解业务需求和预期收益等。
团队领导者根据项目在全生命周期中所处的阶段发生着转变。例如，在业务需求分析过程中，由业务分析师牵头，其他核心团队成员充当支持角色；当项目进人方案设计与开发阶段，技术架构师通常承担领导角色。所有的核心领导团队成员互相支持，并在他们的专长不是最关键因素时退居次位。
3、干系人分析与管理
实践简介：
干系人分析与管理是项目管理中最重要的事项之一。涉及变革的项目背后的权力操纵与斗争，隐藏在非正式谈话背后的项目期望，都是导致项目失败的主要因素。
实践说明：
1）、在复杂项目中，强烈建议使用干系人分析、干系人登记册、干系人管理计划，干系人评估矩阵等工具；
2）、强有力的管理层支持是复杂项目成功的关键，通过定期汇报、阶段成果呈现等方式持续吸引高层注意；
3）、通过各种方式主动了解、分析并满足利益相关者的预期。预期的来源形式多样，如非正式谈话、电子邮件、需求、你和你的团队偶尔做出的承诺、在会议室的正式沟通或办公室走廊的聊天等；
4）、了解并适应组织政治事件。
4、项目分层/分组管理
实践简介：
根据项目的目标及功能，进行归类、开发和整合，将项目分为多个具有不同目标的子项目/子项目组合，并交由不同的团队负责实现子项目目标。项目组合管理是项目分层/分组管理的一个典型案例。
实践说明：
1）、确保子项目或子项目组合的目标有项目目标或功能拆解而来；
2）、拆分目标为可以准确估算复杂度的子项目，估算方法可以采用专家判断、基于活动估算（自上而下的估算）、工作分布估算（通过项目关键阶段来进行估算）、比较估算（即已完成的类似项目进行比较）、参数估算等；
3）、将目标、功能相同的子项目分为同组管理，便于安排统一的团队成员负责同类项目，便于团队成员经验积累与实践。
5、项目治理
实践简介：
治理的目的是为了营造可控的项目环境，组织已有结构、流程、规范等可以支持通常复杂度项目的顺利实施，却往往无法解决高复杂度项目的管理问题。项目经理通过治理来制定符合项目情况的项目组织结构，明确角色权责，制定重要的流程活动等，以便项目在组织形式、管理机制、日常运作、职责履行等方面更好的支持项目目标达成。
实践说明：
1）、确保项目治理与组织治理分离，确保干系人管理与项目决策活动分离，避免影响决策效率；
2）、明确项目决策结构及团队各角色职责；
3）、至少明确以下关键活动流程：
1、项目或子项目运行状态和进展报告形式与周期； 2、项目或子项目收益规划或目标达成规划； 3、资源管理及调度方式； 4、阶段关口及关口评审； 5、决策流程； 6、风险问题应对计划和升级标准； 7、变更控制； 8、知识管理及经验教训。
6、项目周期模型
工具简介：
一种项目周期模型（也称为项目生命周期模型）并不能适应所有的项目，为解决不同层次的复杂性，项目周期也需要随之演化。复杂性项目通常适合使用增量交付模型、原型进化模型和敏捷模型。
工具说明：
1）、增量交付模型
增量交付模型也被称为阶段交付模型、渐进交付模允许解决方案的逐步实施，通过积累前一版本的经验和知识，不断完善迭代，最终获得正确的方案，第一阶段通常是用于确定基本需求和方案设计的实验阶段，解决技术方案/需求可行性的不确定性问题。适用于将有价值的功能增量（部分解决方案）在早期就交付给客户，而不是在项目结束时提交整个解决方案。
2）、快速原型模型
快速原型模型主要用于解决髙风险功能问题、需求理解或者概念验证。快速原型模型鼓励客户和利益相关者在项目早期参与，优势是业务方或最终客户可与项目团队密切合作，为每次迭代提供反馈。如果需求不明确且极不稳定，原型会帮助其弄清业务需要MVP（最小可视化产品）即为快速原型模型的一种。
3）、敏捷模型
敏捷模型通常被用于业务目标和解决方案不明或者没有明确界定的时候，采用高度迭代和增量的流程。使开发人员和项目利益相关者积极合作，以了解范围，确定建设内容，及区分功能的优先次序。当需要大量实验以开发最佳方案时，就适合采用敏捷模型。
7、阶段审查方法
工具简介：
阶段审查方法是指通过在项目/子项目的各个阶段关口加入评审或评估，以便根据项目评价决定是继续按计划开展还是重新规划项目或终止项目。
工具说明：
1）、阶段审查可以创造机会以定期从客户那里收集反馈信息；
2）、通过挣值分析、收益偏差比较等方式可以确定项目的进展是否正常、方向是否正确；
3）、同项目发起人和其他主要的利益相关者一起对项目开展阶段评审或评估，可以持续争取干系人参与与支持，也便于及时了解干系人的预期。
8、风险识别
工具简介：
风险管理主要目标为进行计划，以应对未来可能发生或可能不发生的事件。复杂型项目中风险管理的关键是项目的风险识别。
工具说明：
项目风险识别的方法大致可归纳为“自上而下”和“由下而上”两种方法：
自上而下的项目风险识别方法
基于案例的方法。利用类似项目的历史经验，识别出项目风险的方法。
自下而上的项目风险识别方法：
风险检查清单。根据以往的项目中已经出现过的项目风险给出分类清单来识别新项目的风险。
集思广益。参会者们提出各种不同的项目风险问题，过程中不对项目风险做出评价，得到一系列的项目风险方面的想法，并进一步做出项目风险的分类处理。
项目工作分解结构。项目的组织分解结构常常以项目工作分解结果为依据，同时可用来确定相关的项目风险要素的结构。
流程图。以图表方式表示项目任务进程的管理方法，以项目各决策点为基础，去识别项目风险事件将在何时发生。
德尔菲法。这系统的方式向专家们单独征求意见，然后将专家意见资料进行汇总并得出相关研究的结论。
情景模拟。这是一个制定项目风险管理备选方案的复杂和反复的过程方法。
因果图。因果图可用于弄清项目风险之间的相互关系。
9、协作性团队
工具简介：
协作性团队的目的是创造一个合作的环境，让项目干系人成为一个团队，以便促使每个人通过共同合作来实现项目目标。协作性团队的原则是项目的“利益共享，损失共担”。
工具说明：
多数复杂性项目存在利益干系人（如业务方）参与不足的问题，甚至由于难以找到合适的利益相关者参与并致力于明晰需求而导致项目的失败。部分利益干系人认为需求定义是项目团队的责任，而不是业务经营人员或业务发展领导者的责任，为了解决这一问题，需要注意以下几点：
1）、寻求主要参与方在项目目标上与干系人的共同利益点，如有可能，争取双方平等的收益分配/收益获取方式；
2）、坚持客户、最终用户共同参与项目，从相关人员中获得关键资源，作为需求团队的正式成员参与整个项目；
3）、鼓励项目团队成员寻求“对项目而言什么是最好的”这一问题的答案。
10、团队建设
实践简介：
复杂型项目，需要更强力的团队，而强力的项目团队离不开有效的团队建设。
实践说明：
1）、建立纪律文化，遵循必需的流程，越是复杂型项目，越需要有规范的流程；
2）、引导而不是仅仅管理团队，尽可能让每个团队成员都能主动为团队贡献力量；
3）、建立能够节省时间的沟通方式，明确团队成员间沟通响应规则。如团队成员预期回复信息的速度多快？团队成员外出或休假时的通信方式是什么？
4）、鼓励创新，允许团队成员在可控情况下试验与核心领导团队意见不符的技术方案、管理方式等。
四、结束语
关于项目复杂性探索的文章共有两篇，前篇《项目复杂性探索 - 复杂性概念及度量》重在复杂性概念和度量方法的说明，本篇则偏重管理工具、有效实践的介绍。即使不了解复杂性的概念，使用文中相关管理工具及实践也是有助于项目管理的，但是理解基本概念更利于深度了解管理工具和有效实践背后的理念，同时也有助于工具和实践的改进。
项目复杂性类型繁多，且各项目间存在高度差异，本文列举的工具和有效实践只是其中部分，既为归类汇总，也为抛转引玉，如有更好工具和有效实践欢迎留言交流。
本文作者|苏宁金融-陈辉
关于作者| 苏宁金融资深项目经理，曾梦想仗剑走天涯，后来也是工作忙没去
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