企业组织级项目管理框架的应用实践

1、首先，我们需要了解组织级项目管理框架的四大要素，即运营的组织（多级层PMO）、被管控的项目、共享的项目信息、承接的团队。建立能够适应企业环境因素的PMO组织，是我们在项目管理工作中关键的一步。

2、其次，我们就要厘清本土化PMO职能定位与成熟度。PMO的建设是一个系统工程，企业的发展阶段不同，企业所处的行业不同，建设路径与阶段性职能也不相同。

从成立到成熟，通过理论归纳和实践分析，大致可以总结出PMO职能演进的三个阶段：成立初期、成长期、成熟期。

（1）成立初期，此时的定位非常重要，当务之急是寻求认同。这个阶段的PMO的主要职责是辅助项目经理和职能经理处理与项目有关的一些活动，以便迅速打开工作局面，以比较低的姿态帮助项目经理和职能经理们做好支持性的工作，寻求他们的认同。在这个时期，项目管理体系得到建立和培养。

（2）成长期，在得到认同后，一方面要持续性地提供支持性工作，可以过渡到以项目咨询顾问为主，项目助理的身份为辅的模式；另一方面要强化与职能经理的协作，管好多个项目，形成可以复制的项目管理实践与经验，完善项目管理体系，建立和实施项目管理人才培养体系。

（3）成熟期，因其定位与职能的适应性，会有四类基础模式的分化或演变，也可能是一种或几种基础模式的叠加。

第一类，承接战略制定相关的职能，PMO的工作重心从具体细节执行提升到组织战略牵引，开展企业的战略规划、战略分解、战略落地与跟踪等活动。

第二类，承接多组织协作纽带，在业务论证、项目实施、运营及收益管理三端专业管理领域上，既以组织级多项目执行者的身份存在，也横向进行组织级的管理与服务。

第三类，对整个组织内所有项目的成败负主要责任，开展具体的项目实施细节，以组织级多项目执行者的身份存在。

第四类，跳出具体的项目实施，不直接对每个项目的成败负直接责任，代表公司的管理层，对组织里所有的项目进行整体的管理和控制，保证所有项目的顺利进行，形成控制类的PMO。

第五类，继续发展支撑职能，为各项目提供基础性支持、顾问咨询等相关工作，形成支持类、辅助类的PMO。

3、厘清现状后，我们如何搭建或完善符合自身企业的组织级项目管理体系呢？彼得德鲁克说过：企业考核什么，员工就去做什么，结合组织战略与KPI，制定相应的管控流程，通过道、法、术、器、势来推行流程落地。

道：即布道，给企业、组织、员工传达的观念、意识；

法：即规章，结合企业环境因素，制定企业级项目管理的相关规章；
术：即套路，落地执行的相关流程，没有术，无法有序推进；
器：即工具，具体工作执行的要求，没有器，无法简单、高效地完成工作；

势：即借力，借助势、造好势，适遇东风，升帆借风。