泛项目管理时代，项目经理如何拯救自己的价值？

大约十几二十年前，项目经理作为一种专业人才，门槛颇高，非常稀缺。而今天，似乎任何一种行业，任何一个公司都会有项目经理的角色。有些是专职的项目经理，而有很多则是其他岗位兼职的项目经理。

随着PMI的项目管理方法在中国的普及，项目这种工作形式被越来越广泛地实践着。以至于当一件事情没法找到一个明确的角色承担时，设立一个临时的项目经理成为普遍的解决方案。

于是，无论你原本的角色是什么，都随时可能被成为一个项目经理，承担一些需要跨部门协调沟通的工作。

去年年底，项目管理评论杂志发布了《2017年企业项目管理现状调查报告》，其中有一个关于项目经理所属部门的调查。

（图片来源：项目管理评论）

数据显示，项目经理所属部门为PMO或项目管理部的只占15%，大部分项目经理都分布在一些职能部门。其中尽然还包括总裁办这种行政类部门。

这也侧面反映出我国企业的组织治理形式仍以职能型为主，真正的矩阵型模式很少。

而在职能型模式下，一旦出现跨部门沟通协调的事务，就必然会需要一名“项目经理”负责。而这位项目经理的本职工作，很可能是个行政或市场营销人员。

工作无贵贱。

从事情本身来看，或许真的符合PMI对项目的定义。因此，安排一名项目经理来负责也顺理成章。只是，在没有任何专业训练的前提下，突然被变成一名项目经理，无论对他本人还是项目经理的角色价值都是一个打击。

特别是互联网企业，由于规模的迅速扩张，内部管理普遍粗放，甚至很豪放。连职能部门本身的存在都为时尚短，自身业务还没缕清的情况下，各种说不清道不明该谁负责的事儿层出不穷，跨部门协调工作量与日俱增，于是需要一个叫做“项目经理”的人来扛一下瞬间成为各方的共识。

于是，各种初出茅庐三四年的职场新人，担当项目经理重任的现象便屡见不鲜了。而这在很多传统行业是不可想象的。

这从参加PMP考试的年龄结构中也可以看出，虽然没有找到相关的统计数据，不过我们可以从项目管理专业网站的用户留言和回复中窥见一斑：

问：

答：

出现这种现象的原因可能还有一个。

项目管理的价值越来越受到认可的情况下，很多企业的管理者希望能用项目管理的专业方法来实现经营改善。可是项目管理的有效实现需要制度、流程、工具和人的均衡发展和协调才能实现。

而无论落实制度还是推行流程管理，都是公司整体成熟度的一种体现，换句话说，这是需要时间的。而这刚好是我们最稀缺的。于是，在客观条件尚不成熟的情况下，想赶紧上马的唯一方法，就是找个人，扣上项目经理的帽子，然后开干。组织成熟的事只能慢慢熬了。

可是这就造成了一个问题。对于广大项目经理而言，他们到底是什么角色？

你说是专业的项目管理者吧，常常不太专业。公司由于没有对项目的绩效考核机制，所以也谈不上什么过程管控，事儿干完，各mei方tong满lou意zi就好。如果是个协调员吧，那专业积累是什么呢？

于是，我最近越来越发现，项目经理的痛点开始从“不知道怎么把项目干好”到“干那么多项目又怎么样呢”转变。

很少有公司会注意到这群人的职业发展诉求。

回头干老本行吧，已经手生了。跳槽吧，发现哪都差不多。

焦虑感油然而生了，有木有？

特别是在产品思维甚嚣尘上的当下，产品经理的热度明显更加旺盛。

从百度指数显示来看，从2014年下半年开始，产品经理的搜索指数直线攀升，并持续保持在项目经理指数之上两倍的位置。

（图片来源：百度指数）

在某些互联网公司或以产品为驱动的企业，干脆不再招项目经理，转而由产品经理代替原项目经理的工作。

想来也对，普遍以小团队作战为特征的敏捷开发实践，团队之间充分协同，也就不存在跨部门协作的痛点了，传统意义上具有整合意义的项目经理，也演化成为了SM。

况且，为了某个产品的上线，某些互联网公司可以做到7*24小时连轴转，迅速完成上线，然后通过持续迭代不断完善用户体验。

这时候，如果再有项目经理采用传统的套路，立项、做计划、大小例会、风险管控……，市场不等人，大家也着实耗不起啊。

在互联网+的渗透率越来越高的当下，工业化时代诞生的项目管理方法，除了部分传统行业还在使用，已经越来越无法满足时代的要求。项目经理也逐渐从一个统领整合的角色，演变成支持协调的角色。

随着移动互联网的普及，微信、支付宝等应用的渗透率已经达到惊人的程度。而像微信红包这种现象级产品，则是腾讯公司一个小团队无意间觉得好玩弄出来的。没有评审、没有立项、更没有项目经理搞过程管控。

创新是管控不出来的，所谓的创新驱动，其实需要更加宽松企业环境，即：鼓励尝试，允许犯错。

而项目经理这个角色，则更多地被赋予了质量管控、过程监控的色彩，这是传统质量管理理论下的必然。

为什么会出现这种现象呢？

中国社会仅用30年就走完了西方社会一两百年的成长路径。这一点，在二三十年前没人能够料到。

这意味着，存在于西方两百年之久的工业化时代，在中国仅用了十几二十年就完成了。2000年起，我们就进入了互联网时代。

而以PMI为代表的西方经典项目管理理论是工业化时代的产物。从上世纪九十年代开始引入中国至今，经过各界的努力推广，刚刚开始生根发芽，还没等枝繁叶茂，时代就已经变了。

目前国内较早做PMP认证培训的公司应该已经超过15年了，差不多也就是2000年前后开始做起来的。

而PMI的认证人数到现在，每年还在井喷式增长，项目经理被批量化生产出来，可刚下生产线后发现场景变了。

移动互联网场景下，产品为王。项目经理该怎么办？

时代在变，项目经理的思维可能也要变。对此，我个人有两个思路，或许可以改变现状。

首先，如果我们用最粗暴的方式来切分一个公司里各角色所做的事情，基本上可以分为三类。

1. 决定要做什么事

2. 按要求把事做成

3. 提供运营环境支持

很显然，项目经理的角色属于第二类。

而无论是公司战略还是产品规划，都属于第一类。从公司的角度看，哪个更重要，更有价值呢？

用雷布斯的话说：不要用战术上的勤奋，掩饰战略上的懒惰。翻译过来就是：做正确的事，比正确地做事更重要。

项目经理作为一个执行者，更多地是想办法如何把事情做好，而事情本身是否有价值，那不是项目经理能考虑的。这导致项目经理是在一个封闭的黑箱里操作。

而现在，项目经理需要主动地走出这黑箱，向上游延伸自己的认知。

即便依然是做项目经理，如果能在战略层面或产品规划层面建立深刻的理解，至少在对外兜售项目愿景从而更好地整合资源方面能更有优势。

如何理解一个项目的初衷和意义呢？其实很简单。

每个公司都存在于一个相对稳定的行业环境中，并试图通过各种方法构筑市场竞争优势并确保持续领先。因此，关注你所在的行业和市场动态，有利于帮助项目经理理解自己所做项目的意义。

比如，京东去年提出无界零售的概念。基于“零售即服务”的战略顶层设计，京东将从一体化向一体化开放转变，成为一个“开放、赋能、共创”的平台，面向全社会开放京东作为零售基础设施提供商的能力。

为什么要对外赋能呢？、

我个人的理解是，因为电商行业的整体市场格局已经基本稳定，公司要想进入下一个战略发展周期，需要找到新的驱动因素。

通过赋能，可以把存量资产转变为增量资产，实现多赢。让原本只为京东服务的能力，变成可以对外服务的能力。

在以上的战略诉求下，我们做了很多事情。比如去年，我们开发了一个人才生态联盟的网站——TELINK。

从项目经理的角度，这就是个网站开发的项目嘛。

可是这个项目的出发点，是基于京东人力资源为迎接VUKA时代和落地集团战略而采取的主动革新，而这个网站，就是承接这个变革实现的一个平台。这么一看意义就不同了吧？

（图片来源：京东TELINK官网）

再比如，京东集团今年各个部门都在落地对外赋能，这一点从公开发布的新闻中便可知晓。

无论是陕西苹果节上，京东视界提供的苹果销售、物流数据的实时展示；还是京东通过大数据和AI技术打造的舒肤佳精准营销案例。从项目本身来看比造个飞机简单多了，但是战略层面的意义非凡。而这一层意义，是项目经理需要深刻理解的。

（图片来源：互联网公开信息）

以上是我提的第一个思路，从“知道怎么做”到“知道为什么做”转变。

作为专职项目经理，其实除了在生产性活动中体现价值，还可以将方法输出到非生产性岗位。

从上文的调研数据可以看出，对于很多没有项目管理部门的公司，各个职能部门都可能有项目经理岗位或角色，而相对来说，生产性部门的项目经理会更加专业一些。比如工程部或者研发部。

而非生产性部门的工作，比如办公室，或行政部，常常需要举办一个活动，或论坛等，而这些工作相对而言会更适合于传统的项目管理方法。因此，专业的项目经理其实可以将项目管理方法经过适当剪裁后输出到这些职能部门，帮助他们更高效、可控地完成整个活动。

比如，去年我负责组织筹办了京东集团第七届金项奖，对一年来的优秀项目和项目经理进行嘉奖鼓励。

（图片说明：评审现场照片）

整个过程都是用项目管理的方法来完成的。在资源和经验都相对有限的情况下，仅用了往年一半的时间，便呈现了一届高质量的评选活动。

而这种类似的活动其实每年有很多，他们都是由一些行政人员来完成的。如果引入项目管理的方法，在效率和成本上一定能有更大的优化空间，整个过程也更加可控。

当专业的项目经理向外输出能力越来越多，价值越来越受到认可之后，其实是有机会建立一个基本的以提供培训和指导为主要职能的PMO的。

以上是我的一点思考，仅供大家参考。有不同意见，欢迎拍砖！

   作者：华睿，公众号：项目管理ACADEMY（ID：PMACADEMY）

   本文由作者@华睿 原创发布于管理圈，未经许可禁止转载。