最近几天，大佬们都在忙着搞事情。
张小龙刚开完18年微信公开课，小米计划IPO的消息便炸破了天。
小米的成功IPO将有望将雷军推到新首富的宝座。
大家常常会给雷军贴上学霸、劳模的称号，其实我们都忽略了一个关键动作。
在离开金山和告别孤注一掷的WPS之后，雷军常常说：
那几年我反复在「复盘」，假如我们不坚持做WPS呢?当时我们是中国最大的IT公司之一，我们顺势转成互联网呢?但我们做了WPS，失去了巨大的商业机会。
而在小米遭遇发展低谷那段时间，雷军用了两年的时间，不断复盘和总结问题，如：公司发展太快管理亟待升级、电商发展遭遇瓶颈等等，并逐一解决。
可见，雷军的成功，不仅是努力，关键还有复盘。
柳传志也曾说：
在这些年管理工作和自我成长中，「复盘」是最令我受益的工具之一。在奔忙行走的日日夜夜，从不回头观望自己和同行人的职场人，有可能连前方道路是否正确这最基本的方向感都会丧失。
可见复盘的价值。
作为项目经理，成长的速度常常并不决定于做的项目个数，而是有没有及时对项目复盘。
在学习了各大佬的复盘经验，结合联想经典的复盘方法，我总结出项目复盘的四步法。
不过，首先，我们需要正确认识复盘。
01 复盘是不是批斗会？
我曾对部门所有项目经理做过访谈，并提到复盘的建议。大多数项目经理的反应是：
复盘，那不就是批斗会嘛，就是找骂的
复盘就是项目经理个人总结汇报吧
可见大家对复盘的理解都有失偏颇。
其实我认为项目复盘的价值有三点：
1）总结经验教训
这是大多数人理解的复盘价值。项目过程中的错误和最佳实践，都是重要的组织过程资产，是实现组织能力持续提升的关键。
2）各方对下一步改进措施达成共识
我们常说的项目管理成熟度其实是组织整体的成熟度，不仅仅关系到项目执行团队，也关系到内部用户，供应方，以及其他相关各方。
项目复盘不是对项目经理个人的复盘，而是对整个项目的复盘，因此，以某一个项目为切入点，我们可以发现各方分别需要改进的地方。
我们常说，婚姻永远都是两个人的事，项目也是一样。
因此，复盘会议，其实是项目各方达成共识的最好时机。
3）建立与业务方更密切的沟通机制，了解其真实想法和期望，提升用户满意度
项目复盘最好有业务方或内部用户的参与，这有助于促进双方未来更好的协作。
同时，通过这个过程可以让用户有机会反馈一些真实的想法和期望，指出哪些是他们认为好的，哪些是他们希望调整或改进的。
平时可能我们没有这个沟通机制，于是当问题积累到一定程度时就会演变成投诉。
并且，由于会议的形式相对正式，对提升用户满意度也很有好处。
02 复盘需要哪些角色参加？
完整的复盘会需要三种角色的参与，分别是：
讲述人、引导人和设问人。
他们都是干嘛的？上图！
那么，谁来担任这些角色呢？
讲述人：一般由项目经理担任，当然项目中的其他角色可以在必要的时候提供补充。
引导人：一般由PMO人员担任。引导人一定是对整个复盘方法和过程最清楚的，就像导演一样，推动各个角色的互动。确保整个复盘的效果。
设问人：一般建议由领导和相关重要干系人担任，包括用户代表。
03 复盘的过程和内容
联想曾经有个复盘4步法的最佳实践（如下图）。这4个环节环环相扣形成闭环，值得我们在实践中借鉴。
但是复盘的内容，我们可以根据公司和项目的实际情况进行剪裁甚至增补。
这里我对内容进行了精简，在确保有效性的情况下，希望能尽量让复盘更高效。我们来逐个看一下。
第一步：回顾目标
回顾目标就是回想最初的目的、初衷是什么。从项目的角度，我们需要问一下几个问题：
1）用户的需求是如何从提出到立项的？
2）想要实现的目标和收益是什么？
3）最初的计划是怎样的？（绩效目标）
4）预期的风险和应对措施是怎样的？
以上其实是我们在做项目前都需要做的几件事情。比如，立项的时候我们需要阐述项目目标和收益，做计划等等。
可是我们常常会在做项目的过程中忽略掉最初的一些初衷。所以，复盘的时候，我们需要把这些都重新回顾一下。
第二步：评估结果
在回顾完目标后，需要对照目标和结果，发现差距或差异。
同样的，我们需要回答几个问题：
1）最初的目标和收益有没有实现？
2）最初指定的计划执行情况如何？（可以展开阐述，如进度计划、成本计划、资源计划等）
3）预期风险是否发生？应对措施是否有效？
4）发生了哪些意料之外的事情？有何影响？发生的原因是什么？
第三步：分析原因
在评估完结果后，就到了复盘中的核心环节，就是分析原因。能够实现改进，取决于原因分析的到不到位。
对应地，分析原因的部分需要回答以下问题：
1）目标或收益没有实现的原因是什么？
2）导致项目绩效问题的原因是什么？（这是对执行过程的复盘，也可以从主观和客观的角度分别分析）
3）风险应对措施不好的原因是什么？
4）为什么有些意料之外的事情未被识别为风险？
这几个问题并非让项目经理一个人来回答，而是需要有角色自我剖析。如果是所有人盯着项目经理说，那可不就成批斗会了？
项目经理可以先从项目管理的角度来剖析。
PMO可能需要从制度建设的角度来剖析。
产品可能需要从需求管理的角度来剖析。
用户可能需要从业务规划的角度来剖析。
第四步：总结和改进计划
这一步很多时候我们会忽略或不够重视，其实这一步很关键。复盘会不会白复就看最后这步有没有落实。
第四步包含两部分内容，一是总结，二是改进计划。
总结相当于是对整个过程的回顾，特别是原因分析后大家得出来的一些结论，需要重点回顾。以促进达成共识。
第二部分是针对这些问题，我们要如何改进。有些原因可能需要系统的改进方法，在现场可能无法给出一个完整的方案。
而针对不同角色的原因则可以分别明确一个改进的计划。
基于大家对问题的共识，系统的改进方案则可以在会后，单独商定。
以上整个过程均需要记录纪要，并作为项目的过程资产归档。对于改进计划的落实，有必要设置检查点和负责人。
每次复盘出来的问题都可以在下一次复盘时重新审视，这些问题是否还存在，之前的解决方案是否有效。
组织的持续改进就在这一点一滴的优化和迭代。
曾子曰：吾日三省吾身。为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？
复盘是一种习惯，持续的复盘会形成一种文化。我们都忙着往前跑，偶尔也需要回头看看走过的路。
希望大家都能学会复盘，让人生持续精进。
有问题，请留言。
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