项目经理如何有效获得授权-管理圈|数十万PMP项目经理学习平台

文章从一个案例开始，有天有个学员问了一个问题，公司授权他负责一个新产品创新的项目，需要多个部门相互协作配合，团队中有一半的成员在公司的资历都比他高，在项目过程中，大家都不怎么配合，几位部门经理经常意见相左，谁也不愿意妥协，尤其在安排工作和协调资源时，得到最多的话就是“别急、别急、再等等，我手边还有好几个紧急项目要处理”，项目好像很难推进，他特别苦恼。

借此案例，我们一起聊聊项目经理的权利问题，项目经理日常工作中有责无权基本已经成了共识，也是项目经理最大的痛点之一，都希望有一天能当上领导，拥有至高的权力，这样团队成员都可以听命于你，一齐正步走。但在这我得泼一泼冷水，因为项目经理有责无权不是换公司或当领导能解决的问题，而是项目的本质决定的。首先，项目是为了创新和创造，决定了它的独特性、挑战性和不确定性，实现起来成功的难度就非常之大，在这种情况下如果再授权的话，一旦项目经理滥用职权，管理不善，项目出了大问题，那领导也难辞其咎；而如果没有授权只担责任，这样即便出现问题，一来项目经理可以挡枪，二来因为权力不大，也就不会发生太大的错误，会更稳妥。所以项目经理的正式权力不可能会很大。

当然也不是没有办法，如果你想获得授权，首先你得知道自己有哪些权力可用，其次你再尽量通过各种途径，扩大你的权力，最终成功完成项目，下面我们就从几个方面聊聊项目经理的权力获取。

项目经理的权力类型

项目经理的常用权力主要分成四类：职位权力、魅力权力、专家权力、人际关系权力。

1、职位权力。也就是领导或组织授予的正式权力，对团队指挥、命令和控制的权力，项目经理一般没有或只有很少的正式权力，因为项目是不确定的，项目是临时的，前面说过项目的独特性导致了领导给你授权时的纠结，而临时性决定了团队成员对你的态度：我就只跟你干这几个月，项目完了我还是要回归职能部门，我为什么要那么听命于你。

2、魅力权力。这类权力其实很广，首先有你个性外表散发出来的一种吸引力，这种是与身俱来的感召力或亲和力；其次你的处事风格让别人认可的能力，譬如你能以身作责，公平公正，你富有热情、有担当、愿意为团队成员着想，有一句话：与其经常和下属吃饭，不如遇事站在下属一边，这些方面能让大家打心底里愿意追随，这也叫优秀领导者的追随力。

3、专家权力。在项目推进过程中，肯定会存在各种大大小小问题，问题越复杂，越需要专业知识与技能，越具有专业知识与技能，你发布的指令就越容易被团队成员理解与接受，也越具有影响他人的能力，因为别人被你的专业能力征服。

4、人际关系权力。人际关系权力就是搞关系的能力，要学会跟领导、跟同僚、跟下属等搞好关系。跟领导搞好关系，你可以借力，可以鸡毛当令箭；跟下属搞关系，工作任务就好分配，哪怕是在非工作时间也能随时调动你的团队；而跟同僚搞关系，你可以随时协调到你想要的资源，有人说：人际关系就像在养一盆花，你不用心栽培，它就会枯萎，所以平时要多积累朋友，对别人好点，别人才会时刻惦记你，不要等到需要别人时，才想起对别人好。

理解了这四种常见的权力，你应该就明白了，优秀的项目经理，肯定应该善用专家权力、魅力权力和人际关系权力，并努力的培养自己这三种权力，且应该尽量淡化对正式权力的追求和依赖，因为正式权力是组织赋予你的，你离开这个组织，他就不存在了。只有其它三种权力，才是真正属于你自己的，才是陪伴你终身的权力，接下来我们看看，到底在项目过程中如何去有效的获得权力。

项目启动前的权力获取

我建议从如下四个方面入手：理解战略方向、参与战略决策、编写项目章程、持续建立信任。

1、理解战略方向。很多初级的项目经理以为战略是管理层的事，如果你不想停留在低级项目经理的层次，那么你就要站在战略的高度去理解组织、理解项目。两个方面：一是与商业分析师的合作，二是经常与管理层交谈请教，成功的项目最终需要为组织带来商业价值，你只有理解了组织的战略方向，才能有效的管理项目，方向对了，努力才有意义，当你能为组织带来价值的时候，才能被领导发现和重用，为后续获取权力打下基础。

2、参与战略决策。很多组织可能会在立项的过程中忽略项目经理，但如果项目经理不清楚目标，将来管理项目极有可能会失去方向，导致项目目标与组织战略目标出现偏差，积极主动参与立项的过程有利于理解组织的战略方向，同时如果能提出有建设性的意见，就能在管理层面前体现自己的专业能力、刷存在感，有利于后续的权利获取。

3、编写项目章程。章程这种文书型的工作，发起人不会自己编写，项目经理可以抓住这个与发起人交流的机会，主动承担此工作，一来有助于你再一次理解目标；二来给了你与发起人持续交流的机会，这也是建立信任的基础。

4、持续建立信任。要注意信任不是一蹴而就的，是一个持续的过程，始终让领导对你保持信任，你离成功就不远了。而一旦让领导对你产生怀疑，那领导在授权的时候也会犹豫，要诀就是：始终在领导的信任账户上存钱，永远不要让领导等待、也不要失信于他，哪怕一点小事也不行，众所周知，你做对99件事别人不一定记得，但如果你做错了一件事，那别人会记一辈子。

围绕这四点，其实主要的目的就是向领导展示你的专业能力，以及积极主动、办事靠谱的正面形象，前面我讲过，领导不愿意授权的原因就在于担心项目不可控，如果再加上人不可控，那风险就太大了，所以，通过这一系列组合拳，充分获得领导的认可和信任，他才能放心把项目交给你。

搞定了启动前的授权，很多时候大家可能会有这样一种感受，就是启动的时候领导跟自己一样，信心满满，又是拍肩膀，又是表决心，一副特别支持的样子。但是到了做项目的过程中，却慢慢的发生了转变，尤其是需要跟重要的部门负责人协调问题的时候，领导就喜欢用拖字诀：这事先不急、先放一放等等，这又是什么原因呢，其实很简单，领导可能又对项目、或对你产生了怀疑。在项目执行过程中获得领导的持续信任与支持就变得很重要。

项目执行中的权力获取

同样，我建议从四个方面入手：及时汇报、学会提问、成果包装、展示价值。

1、及时汇报。听起来很简单，这谁不会呀？还记得新东方年会那首刷屏的歌吗：“干活的，累死累活，有成果，那又如何，到头来干不过写PPT的”。为什么这首歌能刷屏，因为让我们产生了共鸣，职场上一般分成两类人：会说的、会干的，项目经理不光得干好活，还得做好汇报。其实只要把握六字原则：定期、积极、主动，记住不管好事坏事，及时汇报，领导比你更关心项目目标，项目进展顺利你得汇报，他需要第一时间了解进展，有问题也需要第一时间知道，以便于快速针对问题做出决策。

2、学会提问。每个人都会遇到问题，每个人的背上都会趴着一些“猴子”。当你找到领导寻求帮助的时候说： “领导，我遇到个问题，您看该怎么办?”恐怕你很难获得满意的答复，因为这表明你打算把自己的“猴子”交给领导去养，你在推卸责任！项目经理应该特别注意一个非常关键的原则：带着结论去找领导，而不是带着问题!高层领导所拥有的不是专业知识和经验，而是权力，权力不是用来分析问题的，而是用于制定决策的!所以，你不光要提问，你还要给解决方案，解决方案至少两个或以上，有了解决方案还需要用你专业的知识做出分析，并引导领导做出决策。

3、成果包装。这点跟上面的及时汇报相关联，怎么汇报，当然要有文件和材料，也就是项目状态报告，报告中除了有里子：详细的反映项目真实的情况；还得有面子，就是学会包装，很多人的状态报告字体不统一、格式乱糟糟，错别字连篇、甚至还出现其它项目的名字，这种杂乱无章的材料，你愿意看吗？这些小事都做不好，领导又如何敢信任你呢？

4、展示价值。这里强调平时在跟领导沟通的时候，要有侧重点，要关注领导的利益。例如做这个项目，王总支持你的原因就是他想通过这个项目实现自己部门的年度销售任务，那你在汇报的时候就要多在这方面润色，强调项目成功可期，强调领导利益的实现就在眼前。领导平时喜欢给我们画饼，那我们也要在适当的时候给领导画饼。

说了这么多，其实想要获得除自身拥有的专家、魅力、人际关系权力以外，如果还想要从外部获得领导的授权或持续的项目支持，那就得获得领导持续的信任。

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