上回腾讯敏捷转型系列第一篇文章《敏捷到底是什么鬼？》讲到公司铁了心要推进敏捷，这是战略层面的决定，为什么呢？
当时的我们并不知道公司为什么一定要推行敏捷的新概念，但是后来公司的变化帮助我们理解为什么推行敏捷。
腾讯公司成立在1998年11月11日，2001年接入中国移动的移动梦网，做了SP业务之后开始盈利。到了2004年，因为腾讯有了连续三年的盈利，顺利在2004年6月16日在香港股票交易所上市。上市后又得到了一大批融资资金，所以在2005年腾讯内部做出了一次非常大的组织结构调整，将原来各自为战的部门（如图一）改为了更具拓展空间的BU（Business Unit ）制度的部门（如图二）。
（图一：腾讯2005年前组织结构图）
（图二：腾讯2005年后组织结构图）
公司的主要业务单元就是由B线的四个业务单元承担，这时除了B1和B2的业务团队已经有基础，B3和B4都是新成立的业务团队，无论是在团队建设和业务发展还是处于一个探索阶段。为了寻找新的市场，公司大力发展各个BU，所以B3和B4也都开始大规模的扩张，公司的人数从不到2000人规模快速扩张到4000人的规模。如图三所示，根据业务的发展，可以预见会很快超过万人大关。
（图三：历年腾讯员工总数）
业务多了，收入多了，团队规模变大了，但是公司的管理层，尤其是CTO Tony发现很多不好的端倪。敏捷中把这些不好的端倪叫做“坏味道” （Bad Smell）。这些“坏味道”的突出表现就是“决策越来越慢”、“流程越来越长”和“团队距离用户越来越远”，俗称“大企业病”。于是Tony就想有什么办法能够解决这些问题，通过游历和交流，Tony决定要在公司内部引进敏捷解决“大企业病”。
战略层面是确定的，那么战术层面呢？
战术层面其实非常的柔性，整个转变并不是始自管理，而是从文化着手。
公司当时的举措有几个：
● 设立公司级的敏捷研发奖
为了激发敏捷团队的信心，这个奖项是每半年评选一次。评选的标准主要是考核迭代节奏是否稳定、信息是否透明、团队是否兴奋以及敏捷思想是否改进及传播。早期也没有那么多非常明显的成绩，但是只要沿着敏捷的方向有一丝一毫的进步，公司都尽量把成绩放大，给予团队荣誉以及更多的鼓励。
●鼓励各个BU申报试行团队
每个BU都要鼓励至少一支团队开始先行先试。企业发展系统找的是QQMail团队（后来微信的前身），B1找的是手机QQ团队，B2找的是QQ空间团队，B3找的是腾讯新闻团队，B4整体比较反对，暂时没有接入。B4的业务是游戏，2007年游戏主要都是端游的天下，动辄3~5年的研发周期，似乎理由很充分，公司暂时也没有强求。后来到2010年后，他们也逐步从自身惨痛的经历，教育了团队：再不拥抱敏捷是不行了。
●引入敏捷教练进行手把手辅导团队
引入敏捷教练手把手的辅导团队，当时为了鼓励试行团队的积极性，专门引入了外部敏捷教练，入驻各个敏捷团队，只要这个团队愿意试行敏捷，就会配白板，3M贴纸，胶带等上课需要的物资。“帅哥来多少的敏捷”这是敏捷教练最长说的一句话，他们脑子里似乎有无数的实践方法，但是并不会一下子都掏出来，需要引入什么都是询问团队的意见。
手机QQ团队当时首选尝试的是每日晨会。每天早上，整个部门就发现他们团队与众不同，每日晨会都是站起来开会的。一开始更像是汇报会，大家开会就是汇报给leader，leader点评一下就散了，感觉leader就是每天来监督大家的工作。后来敏捷教练指导团队，每日晨会主要是暴露问题，不是汇报会，所以大家说的内容应该是：
昨天在团队里看到的问题
今天您的担心和需要的帮助
晨会时间早期比较长，每个人都说了昨天做了什么，今天要做什么之类的流水账，发现如何强调都没有办法规避，根本原因是工作进度的沟通没有透彻，后来敏捷教练就建议大家引入“故事墙”才彻底解决了这个问题。
腾讯的敏捷转型就是这么一个自顶而下的设计，自下而上的实践构成的过程。这个转型过程中，没有违和感，每次都是在问题充分暴露后引入新的敏捷实践来解决问题。
敏捷这把星星之火就这样慢慢烧着。
#系列文章#
第一辑：我亲历的鹅厂敏捷转型
NO.3 Scrum有什么好
NO.4 为什么敏捷团队不要超过15人
NO.5 需求没做完可以发布嘛
NO.6 如何打造称手的武器
NO.7 QQ邮箱怎么成为行业第一的
NO.8 你爱上手机QQ么
NO.9 天天系列天天见哟
文章来源：微信公众号“老布谈敏捷”(ID：bootagile)
作者：薛军/Boots，现任：深圳市一起六企业管理有限公司创始人，腾讯大学外聘高级讲师，业问特聘腾讯之道讲师。曾任腾讯项目管理通道委员会会长，腾讯项目管理P4专家，敏捷教练，腾讯LBS总监
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