力荐以信息技术为驱动的企业、团队阅读和使用，特别适用于敏捷开发管理的研发类公司。特别欢迎来信息交流相关经验

一、我为什么要读这本书

截至2019年，笔者从事互联网及信息行业14年，经手大大小小的项目上百个；开发团队和搭档先后换了7拨，其中亲自组建的团队有4个。让客户满意，保障项目顺利交付是我的基本工作，而工作中最令我头疼是，是老板不知道团队中的每个人在做什么每天不给好脸；团队中的每个人不知道自己该做什么无法保障开发的有效性。我必须努力寻找各种方法改善这些问题，因为这些问题会极大损害公司的开发气氛、团队的互信氛围。在这期间我接触到了OKR工作法（O-Objective，KR-Key Results），这是一种自上而下目标关联的工作方法，对上面的问题将会很有帮助。

二、OKR工作法适合谁

OKR工作法应用于谷歌、领英等顶级的以信息技术为驱动力的公司，《OKR工作法》的作者克里斯蒂娜.沃特作为硅谷著名的产品专家，在领英和多家公司负责过重要的产品设计和管理工作，是一名OKR工作法的实践专家，在我心里也代表着原汁原味的OKR工作法。

本书虚构了一个创业公司的故事，在公司的战略方向和盈利点不断变来变去的过程中，将OKR工作法写的生动有趣，信息类公司理解起来并不难懂，而且也特别适合应用敏捷开发管理的公司和团队。

三、OKR工作法要怎么做

这里我必须提醒一下，要想成功推行OKR工作法，公司和团队必须具备这些环境，并进行必要的OKR训练和学习。

第一，（公司）必须明确使命

好的使命简洁、易记，像纲领一样具有指导作用，比如：我们通过（how）帮助（who）解决（what）。

关于使命，书中有一句话起到了点醒我的作用：“当你在工作中遇到问题的时候，这个使命就会一下子从脑海里蹦出来指引你找到答案”。它是我们坚持下去的信念，能给我们继续工作的力量。

第二，（管理者）必须承担起自己的责任

维护公司和团队氛围、激发每个人的责任感，更重要的是直面那些该死的问题，相信任何一家公司都不是可有可无的。

第三，（公司和团队）必须认同目标体系理论

目标体系理论是彼得.德鲁克在管理微软期间使用的，以确定工作目标为最重要的事，团队的一切活动都聚焦到目标上。

第四，（公司和团队）必须能接受敏捷开发思路

接受工作具有渐进明细的特点。

第五，（团队）一起决定OKR目标

一个OKR的目标周期推荐时间为一个季度，目标必须由团队一起决定。

第六，（团队）按时召开OKR的会议

团队每周一必须要明确本周的工作任务，每周五必须要对OKR的执行情况开会盘点；目标时间结束时做总结盘点，并开始下一个OKR循环。

四、OKR工作法要做什么

推荐使用“OKR工作四象限”

1.任命一名OKR经理（如果是OKR教练更好）

OKR的工作过程由多个步骤、多个会议构成，为了便于把握节奏、管控过程、确保效果，我建议为OKR配置一名OKR经理，负责各类事情的协调，这里可以考虑拥有一名OKR教练，同时承担引导者者角色。

2. 团队全员提交“OKR目标”建议，公司筛选出“最受欢迎目标”

由OKR经理发布公司内部通知，在团队全员范围内征求季度目标建议。大家提交的目标，必须是大家内心中，认为“公司在这个季度必须要实现的目标”。OKR经理在收集完毕后，可使用名义小组、焦点小组等方法，挑选最受团队欢迎的目标。每一个目标写在一张便利贴上。

3. 举行“OKR会议”，邀请管理层参加

因为OKR目标将在未来一个季度伴随着团队所有人，是至关重要的一步。我认为“可行”是衡量关键点。由于公司管理层更加了解公司使命和阶段性战略目标，OKR目标的最终确认由管理层来选择决定。

（1）管理层参加“OKR目标会”，共同确认“3个本季度OKR目标”

为了确保会议质量，书中建议参会人数在10人以内，由OKR经理联系公司管理层，召开“OKR目标会”。每个高管可准备1~2个OKR目标建议，每一个目标写在一张便利贴上，带到会上讨论。

OKR经理将所有写着OKR目标的便利贴依次贴在白板上，将类似的目标叠加贴在一起，通过投票，将本季度的OKR目标最终减少为3个。

这会是一个艰难的会议过程，建议两个小时休息一下，整个会议控制在半天时间。书中给出的讨论过程为：讨论——辩论——争论——投票排序——做决定。

（2）在“OKR目标会” 上继续分解关键结果

针对可行的目标分解的关键结果，我认为“合理”是衡量关键点。

由高管们使用枚举的办法，继续为可行目标匹配合理的关键结果。关键结果越多越好，每一个关键结果写在一张便利贴上。

由OKR经理将关键结果的便利贴，按照分类（书中指出，一般分类结果都会包含“用户指标、收入指标、用户满意度”这三类）贴在对应的目标下方。将类似的关键结果叠加贴在一起。高管们投票决定哪些关键结果留下。

这又是一个非常艰难的会议过程。高管们需要讨论、挑选出容易具体衡量的关键结果（我认为这里保证具体衡量方式的可持续性是关键点），然后讨论具体目标值。团队这些具体目标值的完成信心为50%是最合适的，既具有一定的挑战性，也有完成的希望。

反复审视OKR目标和关键结果，高管们不可在季度中间再次怀疑和争论OKR目标和关键结果。

（3）列举对关键结果有影响的2~3个状态指标

这也是比较难以理解的部分。挑出2~3个影响关键结果的达成的因素，为其设置状态指标（如绿色为优秀，黄色为合格，红色为不合格）。这些因素的状态指标一旦变为红色不合格，或者发生下滑，就需要马上讨论出应对方案，确保OKR的目标及关键结果不受影响。

（4）制定本周内，推进上述工作内容的具体任务，并排列优先级

将工作内容分解为3~4件具体任务，并按照优先级分解为P1,P2（书中的P为Plane，这里我理解为具体任务）。团队必须完成了这些任务，团队的季度性目标才真实有推进。

（5）制定未来四周的工作

制定未来四周的工作。这个部分比较难以理解，我理解为未来四周的工作任务，这个目标与季度目标相一致，并小于季度目标，且是这周目标的深入延续、或者没有包含的。

（6）5分钟确认OKR

思考如下问题：这是让人受鼓舞并有灵感的目标吗？设置的关键结果有意义吗？他们很难实现吗？团队能和OKR一起顺利度过这个季节吗？

4. 管理层作业

管理层负责向自己主管的部门介绍公司季度OKR，并重复上述3的步骤，完成部门OKR设定。

5. 公司领导确认部门OKR

公司领导（首席执行官）负责确保部门对OKR内容的理解无偏差，制定的部门OKR合理可行。如发现有部门对季度OKR理解有偏差，则需要准备专门与这个部门的讨论会议。

6. 子部门的OKR

各部门重复上述3的步骤，完成主管子部门的OKR设定。部门主管审视子部门OKR，按照5的方式，确保季度OKR是自上而下关联的。

7. 个人的OKR（可选）

可以重复3的步骤，设置个人的OKR。部门经理负责审视个人OKR。我认为这是绝佳的沟通机会，必须要面对面一对一沟通，不要以邮件或者聊天工具沟通。

8. 全体会议

全体会议需要保证会议氛围积极热烈，在会议结束后，团队全员有热情立刻投入到季度OKR的执行中去。

公司领导（首席执行官）负责总结上个季度的OKR成果，并向全员解释本季度OKR内容是什么，为什么这样设置，并就其中重点工作做拆解分析。

至此，我们完成了老板知道大家在干什么，大家知道自己要干什么的全过程。

9. 每周OKR中的会议

最后，我觉得很有必要交代一下每周OKR的相关会议。在实际过程中，我将下面两次会议合并在了周末。

（1）每周一的会议

每周一团队一起开会，明确本周需要具体完成哪些工作任务。

（2）每周五的会议

每周五例会可以为团队准备一些吃的，在放松的氛围下进行会议：团队成员展示自己本周为实现OKR所做出的贡献；团队共同检视对关键结果有影响的指标状态是否向绿色优秀进步，如果没有或者恶化，需讨论对策；重新评估关键结果的信心值，如果信心值降低，也需商量对策。以上对策有效讨论的指标为：不会影响季度OKR。

附：书中对我有帮助的句子

P26：“……我想如果我是新来的首席执行官，我一定会承担起转型的责任。”

P27：“你们思考一下，后面三个月的团队目标是什么？有哪些重要的事情看起来很棘手？三个月时间能否齐心协力把她们解决掉？”

P50：“……你不能总是自己做这些有趣的部分，却把艰难的部门留给其他人。”

P57：“很多时候都是你要说的别人耳朵都起茧了，他们才能真正听进去。”

P100：“我们要一起制定目标，一起帮团队找到关键结果，这才是真正的OKR。”

P105：当汉娜发现自己还未彻底搞明白的时候，他们的工作已经取得了快速进展。更重要的是，办公室的气氛变了。（制定OKR之后）

P122：当你在工作中遇到问题的时候，这个使命就会一下子从脑海里蹦出来指引你找到答案。（关于公司使命）

P146：讨论——辩论——争论——投票排序——做决定。（如何将季度OKR目标减少为3个）

P148：一般情况下每个目标都能覆盖用户指标、收入指标、满意度指标这三类关键结果。（每个关键目标的分类基本都会包含上述三类）

原创文章，感谢支持。如需转载请说明出处。

因工作实践可能带来本文内容修正，故公布文章更新日期及版本号：2019/02/07（年初三）-V1.0；

【我的简介】

张慧，混迹互联网江湖10年+，某IT企业软件部门经理。PMP、ACP认证。擅长开发团队管理、项目管理、产品设计、视觉思维。喜欢画画、读书、旅游，对自我管理、个人成长有极大研究兴趣。希望与你随时交流，共同进步！