图片中的帅哥是某著名游戏里的一个英雄，叫兰陵王，他的技能叫隐袭，也就是可以让敌人看不见他。虽然我自己不玩这个游戏，但是着实花了不少时间去找到这个元素，和这一式要讲的内容结合在一起。
这一式要讲的，是在项目管理过程中的敏捷教练需要掌握思考方式和行为模式，同学们应该听到过这个说法，判断一个敏捷教练是否成功的依据是看项目团队是否还需要他。也就是说，一个敏捷教练如果能从项目中隐身了，那说明他在这个项目中的职责就完成了。接下来我来讲一讲，在我们的实践积累中，是怎么做到隐身的。
首先，姿势一定要正确
不管是Scrum，还是KANBAN，都很强调每日站会这个活动，由于是每日都进行的，因此站会也是项目过程中开展的最频繁的活动，也是最好的引导团队的机会，所以我就拿站会来练习这一式。
开站会的时候，大家通常会站在一块板前面，这个时候敏捷教练所站的位置很讲究，下图是错误的姿势：
在这个图上，教练站在白板的正中间，这个位置一站，等于是告诉团队，我是这个项目的中心，团队的成员会下意识的把所有的信息都跟教练沟通，这不是一个敏捷项目应该出现的情况。所以，正确的姿势应该是这样的：
教练自觉一点站在团队成员的外围，让团队形成相互之间的沟通，养成这个习惯，姿势就算是做对了。
第二，牢记心法口诀
这里其实就是要讲一些敏捷教练的行为模式，应该是怎样的，不应该是怎样的。根据我学习过的内容，和项目中的实践总结，我认为一个敏捷教练不正确的行为模式是这样的：
命令，控制与指挥
给出自己的答案和建议
坚持范围与时间
过度关心工作量是否饱满
参与到任务级别的工作
变成团队唯一的声音
向团队施加压力
很多刚开始实践的敏捷教练很容易对项目团队采取上述这些行动，回想一下我们的起手式 欲练神功，挥刀自宫， 一个敏捷项目是以价值为项目管理的核心目标，通过持续的提高效率来达到价值交付的目的。所以上述的这些行为说明，起手式还没练到位，自宫还没宫彻底，目光还是盯在范围上，思维方式还是停留在传统的项目管理的方法体系上，实际上他还不是一个敏捷教练，而是一个项目经理。
正确的行为模式应该是这样的：
引导和启发
少说多问，引导团队自己发现答案
保持每个人都专注于项目目标
关注团队的努力方向
引导团队追求更高的绩效
促进团队成员之间的交流
利用同伴压力
关于敏捷教练的行为模式，我总结的内容有很大一部分是参考了Lyssa Adkins的《敏捷教练的成功之道》这个课程，这个课程的干货还是不少的，有兴趣的同学也可以去学习一下（准备好4000大洋）。
上面讲的大部分内容，我并不想都展开讲，第一，我相信很多同学都已经看过，了解过，这些东西并不新鲜；第二，我认为上面列出来的这些文字已经表达的很清楚了，我觉得没必要，也不知道怎么再展开讲。
但是，对于利用同伴压力这一条，这里会展开一下，因为一开始我并不理解同伴压力，更不知道怎么去做到这点，所以花了不少时间去调查和思考这个问题。
我曾经陷入过一个误区，认为在一个敏捷项目里或一个敏捷组织里，大家都是很快乐，很放松，吃着火锅唱着歌就把事情搞定了。后来我逐渐意识到这是不现实的，市场的竞争如此激烈，变化如此频繁，不可预料的因素如此之多，很多公司的生存都面临着无比巨大的压力，如果项目团队没有压力的话，那这些压力到哪儿去了呢？一定是什么地方出问题了。
我们通常的做法，是压力层层传递，从CEO，传递到各个总监，然后到部门经理，或者项目经理，再到具体各个团队成员。这样的传递模式里，存在这样几个问题：
1. 传递路径过长，信息容易丢失，最终导致压力感缺失。
2. 由于是自上而下的传递，再加上有时候传递方式的简单粗暴，低层级接受压力的时候很容易产生反抗情绪，这时候压力就没有真正的有效传递。
3. 传递过程中，可能会由于各种因素导致压力传递不均，反映出来的现象就是有的人忙的要死，有的人闲的要死。
4. 由于压力是由上层传递下来，所以压力接受方只会向上负责，不会去关注和关心横向的压力，因此很多时候横向组织/角色之间会存在严重的局部利益冲突。
上述的这些问题，其实和很多组织管理理论里描述的传统金字塔形组织存在的问题很一致，不过在这里我不会探讨怎么去做组织结构转型，而专注于在一个项目里怎么去解决压力传递的问题。
我们可能不能控制从CEO到总监，部门经理之间的压力传递过程，但是，我们可以改变PO到项目团队成员之间的压力传递模式。方法很简单，第一式 WHY到怀疑人生 就可以用来解决这个问题。让团队所有成员都认同项目的目标，带来的结果就是团队所有成员共同承担项目的压力。（这里又一次的提到了 WHY到怀疑人生，同学们是否理解到，这第一式对项目管理有多重要。如果没有一个清晰的项目目标，后面很多管理策略和方法都无法展开。）
做到了让团队成员共同承担压力了之后，我们就可以利用同伴压力了。
利用同伴压力最简单有效的方法就是公开透明的项目信息。
比如说一个用户故事有2个差不多复杂的任务，由甲，乙两人分别负责，其中甲的任务完成了90%，而乙只完成了40%，这时候乙就会感受到同伴压力，即使甲没有对乙说“嘿，我已经完成90%了，你要加油了”；
又比如说一个用户故事有4个任务，这时候4个任务都100%完成了，但是测试用例还没写完，这时候测试人员就会感受到来自于这4个开发同事的同伴压力，即使这4个开发人员没有对测试人员说 “你看，开发任务都开发完了，就等你的测试用例了”。
同伴压力是一种自发的心理反应，它不需要外界对自己用语言或者行动来触发。这些信息一公开，不需要谁来指出，客观的事实就会告诉团队成员，项目当前的瓶颈在哪个环节，每个用户故事阻滞在哪个具体的task上，临门一脚的那个人就会感受到同伴压力。这里需要再强调一次的是，这一切必须是建立在认同项目目标并愿意为之努力的基础上。
这里再解释一下同伴压力，同伴压力是一个来自于心理学的术语(peer pressure)，学术上的解释是：“因害怕被同伴排挤而放弃自我做出顺应别人的选择”。
所以它是有两面性的，它可带来负面作用，比如说在乌烟瘴气的环境里，更多的人会选择同流合污；它当然也可以带来正向的作用，比如，如果一个人在一个成员都很上进的团体中，那么他自然会觉得有压力并选择提高自己的水平。用中国话来说，就是近朱者赤近墨者黑。
我相信绝大部分的企业都会致力于营造正向的文化，这就为同伴压力的提供了正向的环境。如果说真有这样的组织，大部分人都勾心斗角不思进取争权夺利排除异己，那葵花宝典对他们是不会有任何帮助的。
所以在我们的实践里，我们利用透明公开的事实来释放同伴压力，让项目成员通过看到其他人的成果而感受到同伴压力。因此，我认为就算一个项目刚开始的效率很低也没有关系，只要能让最落后的那个人感受到同伴压力，他就会产生动机不再去做那个落在最后的人。当团队成员有了这样的动机，一切都好办了。
对于上面列出的这些正确的和不正确的行为模式，我会建议敏捷教练们把这些字条打印出来放在自己容易看到的地方，时时刻刻的提醒自己在一个敏捷项目里应该采用什么样的行为模式。
不过这里有必要提醒一下同学们，我们不能太教条的使用上面这些心法口诀，不是所有的情况都应该使用教练的行为模式，比如说需要立刻解决的紧急事件，这时候你还慢悠悠的在引导团队自己发现问题和解决问题，转过身来就会被老板一掌拍死。
接下来，围绕每日站会，我列举6个常见场景，看看这些场景下，敏捷教练怎么让自己逐渐的隐身。
场景一： 轮到某个成员发言的时候
初级教练：当轮到某个成员发言的时候，教练不等他发言，主动提问：你昨天做了什么？你今天做了什么？你有什么障碍？
中级教练：当轮到某个成员发言的时候，教练不用说话，等着他自己发言。如果他没有发言，再用眼神或者手势去提醒他轮到他发言了。在他发言过程中，先听，不要说话。如果说发言人说了昨天做了什么事，今天准备做什么事，当他发言结束的时候，再问他，“你昨天完成了什么事情，你今天承诺完成什么事情”？ 站会要做的是承诺，而不是计划。
高级教练：发言人发言结束也没有做承诺的话，教练可以提醒他，你有什么忘记说了么？如果发言人还是没有想起来，再问问其他成员 “大家觉得呢？” 引导团队其他成员施加同伴压力。这个时候教练需要控制好氛围，不要让发言人感觉别人是在批判他和指责他，而是要让发言人感觉别人是在帮助他。
场景二： 发言人看着教练在说话
初级教练：看着发言人并认真的听他说话。
中级教练：问发言人，你说的信息对谁有用？谁最需要了解？你的承诺是向谁做的？......所以你应该对着谁发言呢？引导发言人和团队成员相互沟通。
高级教练：轮到某个成员发言的时候，默默的走到他视线之外的地方。
场景三： 发言人有承诺没有兑现，但是他也没有提及
初级教练：你昨天的承诺是这样的，你为什么没有兑现？你还需要多久可以兑现承诺？
中级教练：这时候教练可以提醒他，你还记得昨天的承诺么？如果成员回答出来了，教练可以进一步问，你遇到了什么困难，需要什么帮助才能兑现你的承诺？教练也可以引导团队其他成员去帮助他，比如：你不会介意别人帮助你一下吧？谁愿意协助他一下呢？
高级教练：引导团队其他成员意识到个人承诺没有兑现的话，对整体目标和自己工作的影响。这时候可以问：其他人还有补充么？我们看一下我们的目标受到了什么影响。
场景四： 发言人表示他遇到了问题
初级教练：马上进入问题解决环节，开始问题讨论并给出自己的建议和方案。
中级教练：首先，审视问题是否是由于违反了团队契约所导致的，如果是，则需要强调团队契约。如果不是，在站会上记录下问题就可以，站会结束后再去分析和解决问题。
高级教练：相比起中级教练，高级教练会引导团队自己去审视团队契约是否被违反。比如可以这样问，我们是不是应该先看一下这个问题是不是由于违反团队契约所导致的？
在站会上不应该深入的讨论遇到的障碍或问题，只需要把问题暴露出来，记录下来，站会结束后再去分析和解决。
场景五： 教练意识到问题的存在，但是团队没有意识到
初级教练：直接提出问题，比如，这里存在这样一个问题，我们需要尽快解决掉，否则会如何如何。
中级教练：引导团队一起去思考是否真的没有障碍，可以这样问：我们真的没有任何问题？如果团队还是意识不到，这时候再说出教练意识到的问题。
高级教练：如果第一步引导还是没有让团队意识到问题，教练可以抛出问题会导致的结果去启发团队。可以用这样的句式：我们在什么样的情况下会遇到这样的麻烦？ 比如 ，哪些问题不解决的话，支付的功能就无法联调？又比如：假如我们这周末的发布失败了，可能会由哪些原因引起呢？
场景六 发言人提出建议
初级教练：开始分析建议的可行性。
中级教练：首先应该感谢成员提出建议，不管建议本身怎么样，这样的行为一定是值得赞赏的。然后可以告诉团队：大家可以线下分析一下，然后自己做决定是不是要采用。这是鼓励团队去做他们认为正确的事情。
高级教练：感谢之后，可以这样引导团队：我们有什么方法可以更快的去判断这个建议是否可行，更快的去落实一个可行的建议？这样的引导，是让团队成员意识到，有什么想法，建议，不必等到站会上提出，不必等到教练或者领导的批准。自己去拉动周围同事一起沟通，一起分析，一起判断，自己做决策。这可以加速团队进入自组织的形态。
以上这些场景和引导方法，是根据我们自己亲身实践总结出来的。如果说一个教练做到了团队不需要他的引导了也能不断的提升绩效，那他也就隐身了，这一式算是练成了。
几乎所有刚开始做教练的同学，都会经历初级教练的阶段，其实初级教练的行为是一种误区，我建议新手尽可能的避开初级教练的这些行为，从中级教练的这些方法开始。
敏捷教练是一个服务型的角色，他的职责是通过成就他人来达到项目目标，而不是用自己的经验和能力去领导团队达到项目目标。教练技能绝不是看过几本书，参加几次培训就可以掌握的，它必须经过大量的思考，探索，实践和反省，才能逐步的掌握。同时教练也需要有丰富的生活阅历，对人性有深刻的洞悉，善于掌控情绪和营造氛围，这样才能去引导各种不同性格，不同喜好，不同背景的成员。
一个优秀的教练即使面对一个自己不认同，不喜欢的成员，也能够施展自己的教练技能。这些都不是一朝一夕可以做到的。优秀的教练技能都是通过数年甚至十数年的实践才能修炼到位。我自问离一个优秀的教练还有非常长的路要走，也希望能和各位同学共勉。
讲到这里，忍不住吐槽一下Scrum Alliance的Certified Scrum Master（CSM）这个认证。我认为这个认证的名字和实际培训的内容非常不匹配。CSM为期两天的培训，无非是教会了学员什么是Scrum，什么是Sprint，3355分别指什么，自组织和持续改进又是什么。我不是在批判这个培训的本身，我自己也通过这个培训学到很多东西，但是光完成这个培训是不可能成为一个Scrum Master的，然而我却拿到了这样一张证书。
这个证书的名字极具迷惑性，拿了这个证书一般也就是了解了Scrum，天资聪颖的同学或许还能透视到Scrum和敏捷的精髓，但是距离一个Scrum Master还有很长的路要走。通过2天培训就发布这样一个名字的证书，麻痹了学员，也迷惑了公司。所以我看到很多公司的Scrum Master JD上工作年限的要求是5年左右，我就在想，又是一个即将走上伪敏捷之路的公司。我当然不是看低工作5年以下的同学们，不排除有一些天赋异禀的同学，走上社会5年左右就能掌握教练技能，但那毕竟是极少数，对于大部分普通人而言，要能真正的掌握教练技能，5年的时间实在太短。
回到正题，如果说，一个敏捷教练能够让自己从站会上隐身，那他一定也能找到方法从其他的活动中隐身，思考方式和行为模式都是一样的，所以也没有必要在葵花宝典里全部都讲一遍。如果同学们有疑问的话，欢迎留言探讨。
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