为什么要实施scrum敏捷？

现代管理学之父彼得.德鲁克曾说过，“在动荡的时代里最大的危险不是变化不定，而是继续按照昨天的逻辑采取行动”。这句话放到当今的软件行业里再贴切不过。

众所周知，半个多世纪以来，以范围为核心目标的项目管理方法（俗称瀑布模型）统治着软件开发的领域，瀑布模型以范围作为管理的核心目标，外围由成本，时间进度和质量构成项目管理三角形。在这种模型下，项目团队追求的是项目范围的恒定不变，以此为基础，质量，时间和成本也保持不变。

然而在现今的世界中，项目范围不发生变化，几乎是不可能的事情，原因大家都知道，在此不赘述。但是审视这个模型，一个项目的核心目标作为自变量，而且通常情况下范围都是变大，而不是变小，那么在成本不变的情况下，导致的结果必然是进度延期，或者质量下降，或者两者同时发生。

在敏捷的项目管理体系中，这种思想和管理模型必须被抛弃，这里并不是全盘否定这样的管理模型，在某些领域中，瀑布模型还能有用武之地，这样的管理模型还可以继续执行。本篇文章要强调的观点是，在敏捷的体系中，这样的思路和模型不再适用，不能再用瀑布模型的价值观，流程制度，度量方法，管理手段去对待一个敏捷的项目，否则导致的结果只能是伪敏捷。

在我看来，虽然都是软件交付，但是瀑布和敏捷，完全是两个世界的东西，在最基本的管理目标上就是不同的。所以如果想进入敏捷的海洋畅游，我们需要“宫”掉瀑布在我们的大脑里留下的烙印，否则，我们永远无法理解到敏捷的精髓，也会无缘享受到敏捷能带给我们的喜悦。

那么，敏捷的项目管理三角形又是怎样构建的呢？请看下图：

在敏捷的世界中，核心目标变成了价值，而不再是范围，在价值这个核心目标的周围，构建成本，质量和效率的三角形，在这个三角形中，核心目标不再是一个自变量，而成为一个因变量，效率成为了这个三角形中的自变量。我们所有的管理思路，方法和行为，都是围绕“通过持续的提升效率来交付更多的价值”而展开。

所以如果想进入敏捷的海洋，我们需要宫掉一些旧的思想，修炼一些新的理念：

必须承认，要彻底的抛弃已经熟练使用了数年甚至十多年的理论和方法是一件非常，非常困难的事情，但是不经历这一步，在敏捷世界中的前行会步履艰难，所以我把这套我自己总结的敏捷项目的实践指南称作《葵花宝典》。

到这里可能有很多同学会问，作为敏捷的实践者，我们自己宫了也就宫了，但是我们的老板，我们的PMO，我们组织，他们还是按照原来的流程，方法，考核指标来要求我们，这种情况应该怎么办呢？光自己宫了没用啊！领导还是会问我要个大的计划，PMO还是要求项目组提供各种文档和过程数据，而且这些过程数据都是敏捷实践里不那么关注的。

这确确实实也是我实际遇到的问题，虽然我自己可以很好的在项目中贯彻敏捷的精神理念，但是我们的管理层，我们的横向部门都不是很了解敏捷，更别提从思想上可以完成转变。

面对这种情况，首先，请理解和接纳。我们不能站到他们的对立面，更不应该责怪的态度去面对他们。审视一下我们自己的思想转变过程，绝不是一朝一夕就完成的，敏捷的各种理念也不是一夜之间就能理解和接受的。所以对于别人仍旧以传统的思考方式来审视一个项目这种情况，我们应当理解并接纳。这是一个挑战自我的过程，当出现观点对立的时候，人总是会本能的认为自己是对的，对方是错的，然后尝试去说服对方，这种基于直觉本能的处事方式在当今社会是很难奏效的，即使我们掌握的是真理，事实上这也不是敏捷提倡的思考方式。尝试去理解和自己观点不一样的人，我们会发现新的视角和新的思路。

第二，少讲道理，多秀事实。管理层有自己的视角，有自己的考量，其他业务部门也同样如此，敏捷的各种理论，知识点，他们一定都听到过，看到过，甚至参加过培训，所以他们并不需要别人在他们耳边叨叨敏捷比起传统的项目管理有多好有多先进，我们需要抓住各种机会给他们看到各种敏捷带来的实际收益。回想一下，我们完成思想转变的过程中，是通过不断的实践去加深对理论的理解，对不对？但是管理层一般都不会再去亲身实践了，所以他们不像我们有机会通过实践去理解敏捷，这也不是他们的工作。在这种情况下，通过事实让他们去意识到敏捷的收益，或许是获得他们支持的最有效的方式。

如果有同学说，因为现在各种流程制度的约束，我们没办法真正的按照敏捷的方式去做事，所以我们也没法拿出事实收益去给管理层看呀，那怎么办？所以这就是第三点，抓住一切机会去秀实践。（我这里的假设是自下而上的在推动敏捷，并且我们确实已经掌握了实践要领），我相信我们有很多机会会去和PMO,和业务部门，管理层打交道，这些都是秀实践的好机会，认真记录一下针对具体问题的实践过程，然后在和他们打交道的时候展现给他们看这些实践过程，一定会帮助他们理解和转变。

以上三点，就是我采取的措施，在别的环境中是否会有效我并不知道，但是至少在我所处的环境中，愿意转变思想的人越来越多，能够接纳敏捷理念的人也越来越多。事实上这一整篇实践指南，就是我把我平时的那些实践给总结出来给我的老板和同事们看的。

我遇到很多团队，刚开始给他们普及敏捷的理念的时候，往往遭到的第一个疑问就是，到底怎么定义业务价值？其实，这也是开始敏捷项目的第一步，确定业务价值。所以，接下来我们就要学习一下葵花宝典的第一式，WHY到怀疑人生。

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