1、敏捷项目管理定义
敏捷项目管理提供以人为本的项目管理方式，核心概念就是主管以“仆人式领导”方式，与一群被充分“授权”的团队完成项目目标，充分地将人的时间、精力、金钱集中在对组织及客户最有价值的部分，并以风险最小及自我组织的方式完成令客户满意的成果。
敏捷项目管理是紧盯愿景和目标而不是紧盯计划
敏捷项目管理是以价值驱动的项目管理
这两点非常重要，敏捷项目管理是紧盯愿景和目标，而不是计划；是以价值驱动的。
什么叫做紧盯愿景和目标，而不是计划。
举个例子简单说明下：可能过去大多数的时候，是每天和团队成员去校准计划，让团队成员发日报，结果导致团队的效率和完成度没有得到提升，反而不断的下降。
在使用敏捷思维做项目的过程中，是追求效率和效果的平衡的，更加注重以人为本。事情的背后都是由人而完成，我们不能忽视人的因素。人应该是项目进程中最大的风险之一。
如果一个目标和计划制定好之后，项目经理每天去校对计划，不仅起不到监控的效果，反而会引发各种抵触。
因为谈到和人有关，事情在执行的过程中，某某同学今天状态好一点，可能就做的多一点；而某某同学今天状态不好，可能当天的计划不一定能够达成。这个时候如果是校准计划，势必会给这位成员带来很大的紧张感和压力，长此以往，心理的压力会更大。
因此，使用敏捷思维做项目时，就要调整之前校准计划，改为校准目标。也就是说，当计划制定好之后，和团队成员达成共识，在某个时间节点，需要完成哪些工作，达成怎样的目标，这些清晰传达给团队成员之后，项目经理重点关注的就是这个目标达成情况。至于今天是多做一点，还是明天少做一点，由团队成员自己决定。
当然，我们是相信团队的，但必须要去核实。所以，如果是时间周期比较长的目标，项目经理可以通过设置一些关键里程碑来进行核实，同时重点关注关键路径的完成情况，以及最大风险等多个维度，来综合监控目标达成情况。而且还可以和团队建立必要的规则，出现问题或者遇到困难时，要第一时间上报。
2、项目管理架构
这个敏捷项目管理架构是许秀敏博士提出来的，她结合了吉姆·海史密斯提出的敏捷项目管理模式结构，和麦克斯·格里菲斯提出的敏捷通用过程。
吉姆·海史密斯提出的敏捷项目管理模式结构是：构想-推演-探索-适应-收尾。感兴趣的同学，可以去看看他写的敏捷项目管理一书。书中有详细的介绍。这本书也是ACP考试推荐书之一。
麦克斯·格里菲斯提出的敏捷通用过程是指：可行性研究-启动-发布规划-迭代-收尾，5个过程。
这个敏捷项目管理架构设计旨在协助团队聚焦于将项目的商业价值最大化，是基于价值分析和分解的项目管理，也就是价值驱动的项目管理。关于这点，去年最新出版的PMBOK指南第7版也同样是以价值为导向。
团队在项目进行的过程中，所做的任何工作都要遵从项目愿景，为客户与敏捷团队所属的组织创造最高价值。过程中，运用敏捷建模、根据商业价值排序、发布循环和迭代循环来持续交付有价值的成果以达成项目目标。
有区别于PMBOK的五大过程管理组，敏捷项目管理阶段分为：立项、启动、发布循环、迭代循环、收尾5个过程。这5个过程其实是更详细的阐述了PMBOK里面提到的渐进明晰的具体做法。
比如项目一开始的时候，只做大方向的计划，不做详细的需求分析，而是了解初步需求，做出整体高阶计划后，然后采用小步快跑的方式，在很短的时间内就进行一次发布。项目包含多次发布的循环，以可持续性的脚步，持续维持相同的团队节奏或速度，每次发布都会将当次发布工作所产生的增量成果或产品交付给客户，并尽快获得客户的反馈，修改这次的产品，以便修改后面的计划。
每次的发布又会分为多次迭代的循环，每次迭代约为1-2周，经过几次迭代，发布内的所有迭代完成后，产出当次发布的增量成果，就可以在最后一次迭代将增量成果交给客户，当所有的发布都完成时，项目就完成了。
在每次发布开始的时候，才做当次的发布计划，发布增量成果完成后则进行回顾，看看团队在当次发布期间，哪些做的好，哪些有待改进，有哪些需要开始做，哪些需要停止做，以此作为团队在下一次发布时的改进依据。
同样，对于迭代也是如此，每次迭代结束后，也审查与回顾迭代做的好与不好的地方，持续进行改进。
3、敏捷团队和成员
敏捷团队包括三个重要角色：PO、SM和DT，通常是5-9人组成。7±2
敏捷团队有几个特点：
1）团队包含交付产品增量所需要的技能
2）团队都是T型人才，团队成员都是多面手---这点其实挺难的
3）团队成员是全职工作，是责任制
但实际上，我们的项目团队是下图这样的架构，是属于弱矩阵的。
也正是因为组织架构的原因，项目经理是没有办法去改变本身的组织架构的，这个时候，为了更加适应敏捷开发，项目经理就需要根据项目和团队的特点，搭建有利于项目快速推进的项目组织架构。（这点我们后面讲）
4、仆人式领导
“仆人式领导”的理论来源于美国管理学家罗伯特·K·格林里夫（Robert K.Greenleaf，1904—1990）的无私的领导哲学，此类领导者以身作则，乐意成为仆人，以服务来领导团队。
仆人式领导鼓励合作、信任、聆听以及有道德地使用权利，有的时候仆人式领导不一定拥有正式的领导职位，但是也可以领导其他人。
敏捷才有仆人式领导，项目管理计划书不再是由项目经理规划好之后，将工作包分派给工作人员的模式进行，而是运用快速迭代等积极的做法，拥抱变化，进行团队激励与团队合作，才能做出最深度契合用户需求的产品。
仆人式领导者必须从解决问题转换为提倡授权，帮助团队成员成长和帮助他人解决实际的问题。
也就是说仆人式领导要从以往的命令和控制式转向支持型，为团队提供实际的支持，以便帮助团队达成项目目标。
5、组建高效能团队
敏捷团队是自我组织的团队，要想组建高效能的敏捷团队，在项目初期，就要先建立团队规范，以协助团队高效运转。
所谓的团队规范，通常是指团队针对特定的项目，大家共同制定一套工作协议，并一致同意用此工作协议，规范他们相互期望的行为。
那我们有必要了解团队的组建过程，这个团队组建过程，是由心理学家布鲁斯·塔克曼提出的，从建立团队到形成高效运作的团队，会经历组建期、震荡期、规范期、执行期和解散期。
关于组建高效能团队，从我个人的理解来看，真正要打造一个高效能的团队，打造一个自组织团队，是非常难的一件事，这需要天时地利与人和，而且需要一个真正成熟的团队。但或许正因为此，是项目经理不懈努力的目标之一。
因此，我们需要学习了解塔克曼理论，来助力我们更好的去组建高效能团队。
塔克曼里面告诉我们，团队组建在不同的时期，团队的状态和团队的工作绩效都是不一样的。
那么在不同的时期，项目经理，或敏捷教练，所提供的支持是不一样的。
更详细的说明，在更早前的一篇文章里面有写《团队不同的阶段，项目经理的作用》
这里分享大家四句话：
组建阶段：不用讨论，项目经理决定。项目经理示范。
震荡阶段：团队成员讨论，项目经理决定。项目经理引导。
规范阶段：团队成员讨论，团队成员决定。项目经理鼓励。
执行阶段：不用讨论，团队成员决定。项目经理授权。
本文来自公众号：项目管理跃迁（ID:xmglyueqian），
作者：徐州，鹅厂项目经理一枚，PMP，PRINCE2，专注于分享日常项目管理过程中的点滴，辅以分享职业成长的思考与感悟。著有《谁说菜鸟不能成为项目经理》一书。
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