PMP培训-项目进度管理

hello，大家好，欢迎阅读本章节内容，为了更好的让职业项目经理人或即将成为项目职业经理人的专业认证人士对项目进度管理这个章节的清晰认识，我将通过脑图、比对列表、口诀的方式帮助大家更好的认识学习这个章节。

01、6个子过程脑图

为了更好的让大家记住，大家首先在理解的基础上，才能强化记忆:

简化口诀1：“章程计划找业主，分家会上进管子。”

（2）定义活动--项目规划过程组

简化口诀2：“业主进管炒基范（业主进馆炒鸡饭），分家滚出清属里。”

（3）排列活动顺序--项目规划过程组

简化口诀3：“范进业组清属里（范进业主亲属），前后紧赖网新文。”

（4）估算活动持续时间--项目规划过程组

简化口诀4：“业组资需分日进，清属范书有风险。三类专家数策备（设备）时间估算新文件。”

（5）制定进度计划--项目规划过程组

简化口诀5：“业组资需分日进，清属范书有风险，人员进网络 。压缩网络前后链，优化建模靠工具。进划基数日，新文划"

（6）控制进度--项目监控过程组

简化口诀6：“两数两划组日历。优化建模需审查，前后压缩编软件。进度预测5大件。”

全过程组脑图

一、规划进度管理

二、定义活动

2.1 易考点知识总结：

2.1.1 概念的理解

  识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动，创建WBS得到的是工作包，将工作包继续往下分解得到活动，以便更好地对项目工作进行。注意区分，第五章，WBS分解是以可交付成果对导向的，这里的分解是以工作包为导向的。

2.1.2 工具的易考点

（1）分解：这里的分解让团队成员参与分解，有助于团队投入（buy-in）。PMI 理念是鼓励干系人参与。

（2）滚动式规划：滚动式规划是一种渐进明细的方法，近期的要完成的工作规划的详细一些，而远期的工作规划的粗略一些。

2.1.3 输出的易考点

（1）活动清单：是一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单；包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作；活动是工作，不是可交付成果。

（2）活动属性：是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。

（3）里程碑清单：是一份清单，列出了所有里程碑，指明了每个里程碑是强制性的， 还是选择性的。里程碑是重要的时间点或事件，持续时间为 0。特别注意：里程碑，是重要的时间点、是一个时刻、不是可交付成果。

三、排列活动顺序

3.1 易考点知识总结：

3.1.1 概念的理解

 识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。过程作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

3.1.2 工具的易考点

（1）紧前关系绘图法（PDM）：又叫活动节点法（AON）、单代号网络图、前导图法等。节点表示活动、箭头表示逻辑关系。

包括了 4 种逻辑关系：

完成-开始 FS，

开始-开始 SS，

完成-完成 FF，

开始-完成 SF。

最常用的是：完成-开始 FS，最少使用SF。

总结：（a）带有多个紧前活动的活动叫路劲汇聚，带有多个紧后活动的活动叫路径分支。（b）带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。

（2）确定和整合依赖关系：

包括了 4 种依赖组合关系：

强制性外部关系，

强制性内部关系，

选择性外部关系，

选择性内部关系。

（3）提前量与滞后量：

提前量：是超前时间，紧后活动可以提前的时间量，一般表示用减号表示，如“FS-N”。

滞后量：是等待时间，紧后活动必须推迟的时间量。一般表示用加号表示，如“FS+N”。比如挖坑 3天后，才来种树。表现为：”FS+3”，+3 就是滞后量，是必须推迟时间量。

注意：两个活动间才有提前量与滞后量，一个活动没有提前量与滞后量，只有时差。

3.1.3 输出的易考点

（1）项目进度网络图：没有时间刻度、没有持续时间，只表示活动间的逻辑关系的“纯逻辑图”。

四、估算活动持续时间

4.1 易考点知识总结：

4.1.1 概念的理解

  根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段（period）数的过程。过程作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。

4.1.2 工具的易考

（1）类比估算：

（a）属于专家判断的一种。

（b）参考过去项目历史数据，估算本项目。

（c）在早期信息不足时使用，是一种粗略的估算方法，是一种自上而下的估算方法。（d）优点：成本低、比较快。缺点：准确率不高。

（2）参数估算：

（a）利用历史数据之间的统计关系和其他变量估算，涉及计算公式。

（b）类比估算与参数估算两者相比：共同点，都是要参考历史数据的。不同点，参数估算涉及每单位、变量、计算公式等。比类比估算准确。

（3）三点估算：

（a）考虑估算中的不确定性和风险，提高估算的准确性。

（b）基于三点的假定分布计算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。最乐观、最悲观、最可能，计算出期望值，也叫均值，表示50%的概率完成活动的时间。

（c）基于贝塔分布，这个概念源自计划评审技术（PERT) 是 KPMOK  中三点估算的缺省公式：

最乐观、最可能、最悲观，期望值/均值=（乐观+4*最可能+悲观）/6

标准差=（悲观-乐观）/6  方差=标准差^2

（d）基于三角分布

期望值/均值=（乐观+最可能+悲观）/3

（e）三点估算结合正态分布图 

（f）常考计算题：

例：某活动的工期最乐观估算 6 天，最悲观估算 30 天，最可能估算为 9 天，那么

1）8 至 16 天内完成该活动的概率的是多少？

A.68.26%

B.95.46%

C.99.73%

D.97.73%

解答：

均值=（6+4*9+30）/6=12 天；标准差/标准差（30-6）/6=4 天；

正负 1 标准差，8 天~16 天，这个区间完成活动的概率是 68.26%

正负 2 标准差，4 天~20 天，这个区间完成活动的概率是 95.46%正负 3 标准差，0 天~24 天，

这个区间完成活动的概率是 99.73%

这道题的问题 8 至 16 天完成，正好落在正负 1 标准差的区间，答案 A。

2)在 20 天内完成该活动的概率是多少？

A.68.26%

B.95.46%

C.99.73%

D.97.73%

解答：

20 天，是正的 2 标准差位置上

50%+95.46%/2=97.73%，答案 D。

做这种题的思路是这样的：

1、先计算均值和标准差；

2、画出草图，看题目要求计算的区间落在哪里，和三个给定的标准差的区间进行对比；

3、其实计算区间概率，就是求抛物线下面区间的面积，整个抛物线下面的面积是 1

（4）自下而上估算：

（a）是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。

（b）时间长，成本高。

（5）储备分析：

（a）考虑进度风险应对不确定性，也叫做缓冲。

（b）估算时间需要考虑进度方面的不确定性和风险，不能把基准时间定的太死，需要预留出一段“缓冲”，这一段缓冲时间也纳入进度基准中，缓冲叫做应急储备（又叫做时间储备或缓冲时间）

（c）应急储备：用来应对“已知的未知”风险，PM 可以直接支配，包含在进度基准中。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。

（d）管理储备：管理储备用来应对“未知的未知”风险，不包含在进度基准中，需要管理层的批准才可动用。

五、制定进度计划

5.1 易考点知识总结：

5.1.1 概念的理解

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型。

5.1.2 工具的易考点

（1）关键路径法（CPM）：

（a）不考虑资源限制。

（b）用网络路径顺推、逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束。

（c）找出路径最长的来确定项目最短的工期。

（d）关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。

（e）一个项目可能存在多条关键路径，多条关键路径意味着项目风险增加。

（f）总浮动时间（Total Float）：总时差，是某活动可以从最早开始时间推迟或延误的时间，该延误时间不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素。正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。但是也能在项目执行过程中出现整数或负数。存在负数，意味着有延期的活动存在或某种客观因素，PM尽量赶工处理，最好不要走变更。

（g）自由浮动时间（Free Float）：自由时差，不影响后续活动最早开始时间的前提下，活动可以被推迟开始的时间。

（h）滞后时间,两个活动之间的等待时间；而时差是单个活动的机动时间。

（i）一个活动的自由浮动时间总是小于等于该活动的总活动时间。

（j）七格图示例：

活动 E：最早开始第 4 天，最早结束第 11 天。最晚开始第 8 天，最晚结束第 15 天。活动的持续时间为 8 天。时差=15-11 或者 8-4,为 4 天，表示活动 E 有 4 天的机动时间，延迟 4 天也没关系，不影响整个项目的工期。

（k）常考题型

根据这张图给出的活动之间逻辑关系，画出网络图。

1）问项目最短工期？

2）关键路径是哪条？

3）活动 E 的（总）时差与自由时差？

解题：  

1）关键路径决定着可能的项目最短工期。是最长的那条  

A B C D，3+6+4+5=18 天  

A E F，3+8+3=14 天 

A B C F，3+6+4+3=16 天    

因此，最短工期 18 天。

2）关键路径 A B C D

3）我们从 1 开始计算，所以 A 最早开始就是 1。关键路径上的活动时差为 0，所以 ABCD 的最早开始、最早结束、最晚开始、最晚结束，都能确定。E、F 的最早开始、最早结束可以确定。经过顺推逆推结果如下：

3）E 的总时差与自由时差

  E 的总时差=15-11，或 8-4=4 天。

接着计算 E 的自由时差：自由时差的概念：不影响后续活动最早开始时间的前提下，活动可以被推迟开始的时间。F 最早开始时间 14，所以 E 要在 13 天结束，13-11=2 天。或则直接14-11-1=2天；

E 的自由时差=2 天。

关键路径法总结：

PERT 是三点估算。关键路径法是单点估算，最可能的值来估算活动时间。不考虑任何资源限制，找出路径最长的来确定最短工期，由于不考虑资源限制所以它是理论值。

1）关键路径至少有一条；关键路径越多，风险越大；

2）关键路径上的活动时差大多数情况等于 0，但也可以是正值或负值；

3）如果关键活动的时差小于 0，表示关键活动延期了，或者管理层要求提前完工，这时就需要进行进度压缩。

（2）资源优化技术：

（a）关键路径法没有考虑资源限制，为了让资源分配更合理，用到资源优化技术。

（b）资源平衡：资源不足或分配不合理时使用资源平衡是把非关键路径上的资源转移到关键路径，由于延后了非关键路径，使得关键路径发生了变化，产生新的关键路径，导致工期延长。 

（c）资源平滑：一种特殊的资源平衡。活动只在时差内调整，所以不会产生 新的关键路径，不会延长工期。但是资源平滑无法实现所有资源的优化。 

（3）数据分析：

（a）假设情景分析 What-If Scenario Analysis：假设情景分析就是对“如果情景 X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为应对以外情况的影响而准备进度储备和应对计划。

（b）模拟：把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的模拟技术：蒙特卡洛分析法，估算出每个活动的可能持续时间概率分布，然后计算出整个项目的可能工期概率分布。比单点估算（关键路径法）、三点估算（PERT）更接近实际值。

（4）进度压缩：

（a）在不缩减项目范围的前提下，缩短工期以满足项目进度要求，进度压缩作用于关键路径。进度压缩后关键路径可能会发生变化，产生新的关键路径。有两种方法：赶工、快速跟进。

（b）赶工：增加资源来压缩进度。直接导致成本增加，其次是风险增加。表现：“加班 加人 加急 花钱买时间”

（c）快速跟进：按顺序执行的活动或阶段改为并行，改变逻辑关系。直接导致风险增加，其次是成本增加。

5.1.3 输出的易考点

（1）里程碑图：标示出主要可交付成果、关键计划的开始或完成日期。

（2）横道图（条形图、甘特图）：标明活动的开始日期和结束日期，没有逻辑关系。用于向管理层汇报；

（2）逻辑甘特图（时标逻辑图）：标明活动的开始日期和结束日期，有逻辑关系，是有逻辑关系的甘特图。

六、控制进度

6.1 易考点知识总结：

6.1.1 概念的理解

 监督项目活动状态，管理进度基准变更。主要关注如下：

（a）判断项目进度的状态

（b）对引起进度变更的因素施加影响

（c）重新考虑必要的进度储备

（d）判断项目进度是否已经发生变更

（e）在变更实际发生时对其进行管理

6.1.2 工具的易考点

（1）数据分析：数据分析（迭代燃尽图） 敏捷方法中表明迭代期内项目进展的一种指示器。

1、项目里程碑清单是？

A. 由每个干系人生成的

B．所有项目活动的一系列工期

C．进度基准

D．所有里程碑，包括强制的和可选的

答案：D。PMBOK 186 页：里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有项目里程碑， 并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。

2、项目经理应在何时采用滚动式规划法？

A. 当无法通过其他方式进行规划时

B. 当工作相关信息有限时

C. 在所有资源均已识别后

D. 当工作分解结构不够详尽时

答案：B。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。

3、三位专家对项目的工期提出了各自的预测结果，分别为 7 天、8 天、15 天。根据 PERT法，预计工期为多少？

A、7 天

B、9 天

C、10 天

D、12 天

答案：B。默认基于贝塔分布：（7+4*8+15）/6=9

4、项目经理利用一种进度网络分析技术，为每项活动都定义了可能的活动工期分布范围。项目经理应该使用下列哪一项技术来计算整个项目的可能结果分布？

A、 资源平衡

B、 蒙特卡洛分析

C、 关键链技术

D、 因果分析

答案 B。蒙特卡洛是多点估算。先确定每个活动的可能持续时间概率分布，进而算出整个项目的可能工期概率分布。

5、一个处于执行阶段的多年期项目失去一位关键团队成员。目前团队短缺一名成员，项目经理利用资源平衡的方法，尽可能减少影响，直至找到替代人为止。项目经理应该从哪一个活动中重新分配一名团队成员？

A、 时间最提前的活动

B、 时间最落后的活动

C、 最具浮动时间的活动

D、 关键路径上的活动

答案 C。资源平衡是把最具浮动时间的活动是时差最多的活动上的资源转移给关键路径

6、项目经理管理一个进度紧张、预算有限的关键性项目，其中某些活动是其他活动的关键依赖性活动。若要保持约定的项目进度基准，应该密切监控下列哪一个部分？

A. 风险及其减轻计划

B. 整体变更控制

C. 由较少经验的资源执行的任务

D. 关键路径上的活动

答案 D。关键路径确定了项目的工期，所以要密切监控。

7、一个已识别的项目风险发生，项目经理实施了风险管理计划中的应对措施。这将为两个项目路径中的其中一个增加五天时间，但这两个项目路径都不在关键路径上。应对措施所影响到的路径总浮动时间有四天。项目将延迟几天？

A.0

B.1

C.4

D.5

参考答案：B。解析：总浮动时间为 4 天，延期五天后则该路径比原关键路径延长一天，成为新的关键路径。

8、在审查项目进度之后，项目经理发现到关键路径上一个特定的独特资源将不能按时释放。但会在稍晚的日期可用。项目经理接下来应该怎么做？

A、 采用关键路径法

B、 向管理层要求资源

C、 应用关键链法

D、 定义活动资源需求

答案 C。资源不能按时释放，说明资源受限制。资源约束型关键路径就是关键链法。

9、项目经理审查了职责分配矩阵，确定在项目执行阶段某个特定资源将会出现冲突。为了优化资源可用性，项目经理希望保持资源的平衡利用。项目经理应该使用下列哪种方法？

A.资源平衡

B.PERT

C.关键路径

D.赶工

答案：A。题干说了保持资源的平衡利用，优化资源可用性。

10、关键路径上的某些任务发生延迟时，项目经理立即决定对进度变量的不同组合加以分析，以确保符合原交付日期。项目经理应采用哪种进度控制工具？

A. 假设情景分析

B. 进度压缩

C. 资源平衡

D. 赶进度

答案：A。“对进度变量的不同组合加以分析”是多种假设情况。

11、A 公司要求 B 公司比计划日期提前完成工作．若要在增加最少项目成本的情况下完成工作，B 公司的项目经理应该采用什么方法？

A. 加班

B. 增加更多资源

C. 快速跟进项目

D. 赶时间线

答案：C。直接导致风险增加，间接导致成本增加。ABD 都是赶工，直接导致成本增加。

 12、下图显示了 XYZ 项目的活动顺序及其持续时间。项目经理被要求将项目工程缩短两周。所有活动均无法快速跟进、活动 A 与 F 无法赶工；活动 G 的进度可提前两周；其他活动可将进度提前一周。为了满足新的项目工期要求，项目经理将决定采取下列哪种行动？

A、 加快活动 G 的进度

B、 加快活动 C 和 D 的进度

C、 加快活动 G、C 和 D 的进度

D、 加快活动 G、F 和 C 的进度

答案：C。原关键路径两条 ABCD、AFG 8 周，题干要求压缩两周为 6 周。

A、压缩后关键路径 ABCD 还是 8 周；排除 A

B、压缩后关键路径 AFG 还是 8 周；排除 B

D、压缩后关键路径 ABCD 7 周；排除 D

只有 C、同时压缩两条路径，关键路径为 6。因为进度压缩后，关键路径可能会发生变化，产生新的关键路径。

通过以上脑通、图表、口诀、习题的学习，我相信大家能更好的理解性记忆，更好的掌握本章节的知识点间的关系及区别等，望大家都能顺利通过考试。加油~~~