话说，现在很多的企业都流行一种病，叫作做“深井病”。这并不是我们所知的网络上骂人的话，这里所说的深井病是在指现在很多企业的组织架构太过于冗长，层层汇报，一个相同职能的部门层级甚至多达4-5层，各个小团队内部各自为政，互不关联，信息没有充分的传递，所有的人只往上看，上面的老板说什么，他们就做什么，然后老板的老板说什么，老板就向下传递什么……我们都知道一个游戏，叫做“拷贝不走样”，如此层层传递信息或授命，到了井下又层层往回反馈，可想而知最后返回的结果会是什么样，如此一来，效率可想而知。
说到这里，可能有人要说了，你说的这种情况太过于极端，我们公司组织结构可不是这样的，我们是扁平化组织结构，我们公司还有矩阵型组织项目团队，由各个职能部门人员组成的临时项目小组等云云。没错，就算层级再少，就算是混合团队，但团队之间的“深井”依然存在，团队成员还是只看到上面的领导，团队间可能会因为地理位置或物理隔阂的原因造成信息很难充分共享，可不要小看了这个信息共享，他可能给团队和公司，甚至于国家，带来巨大且不可逆的损失。我们来看一个惨痛的真实案例：
2000年1月，哈立德·米德哈尔获得进入美国的护照。在这之前的两天，中情局和联邦调查局召开联席会议专门探讨了这个人。开会时，中情局的一名分析师知道米德哈尔与一些恐怖分子嫌疑人有联系。但“作为一名中情局的分析师，当联邦调查局就中情局所获得的信息发问时，他无权回答”。就在当年的夏季，联邦调查局开始怀疑米德哈尔，但调查局内部一些部门出面阻止追踪米德哈尔，一名曾经被分配去调查“科尔”号军舰爆炸案的联邦调查局特工，居然被告知不能去追踪米德哈尔，原因是他是“犯罪”特工，而不是“情报”特工。第二年的9月，米德哈尔驾驶着美国航空公司77号航班撞进了五角大楼。
即便是在号称信息开放和言论自由的美国，还是会存在这种“深井病”，两个职能如此接近的部门，彼此之间却犹如深井，相互之间“界面”清晰，互不干涉。我们常常在电影中看到这样的台词：“如果有必要的话我会告诉你相关信息，但是我觉得你也没必要知道。”这看起来只应该出现在电影中的桥段，却在我们的身边实有发生，即使你没这么说过，心里也一定这样想过。
有病就得治，那么如何来治疗这种“深井病”呢，美军驻伊拉克特遣部队司令官麦克里斯特尔将军给出了解决方案，那就是给员工赋能。麦克里斯特尔将军在接管特遣部队的时候发现，美军在伊拉克对抗基础恐怖组织的时候优势全无，归根结底，是因为两边完全不同的组织结构造成的，在这之前，美军在对付萨达姆的时候显得异常轻松，是因为对方和他们一样，是现代体系下的战争机器，而美军的战争机器更为精良，自然可以获胜。恐怖分子则完全不同，他们没有严密的组织、纲领和行动模式，保持高度的灵活性，他们甚至不需要指挥官，三五成群的恐怖分子就能发动严重的恐怖袭击，让人措手不及。而美军则有严密的层级组织，有指挥官、有执行人员、有后勤补给，行动时层层协调、层层传令，行动后再总结反思，做出进一步决策。这种区别，也不仅仅存在于军队和恐怖分子这对关系中间。我们的企业、组织，甚至社区和社会，都接近于美国军队的组织模式，而要面临着恐怖分子这样的新型组织的挑战。传统的大企业往往在不起眼的创业型公司面前不堪一击，正是这个道理。那么，究竟怎么赋能呢，麦克里斯特尔给出了解决方案：
1、打破物理阻隔
回到20年前，很多公司的办公室都是按部门分开的，一个部门一个房间关起来开小会，几乎与外界没有任何联系；后来为了节省空间， 部门之间开始分区域办公，一个部门一块区域，每个人一个小格子，用高高的挡板隔开，要找人的话必须站起来走到别人跟前小声的说话；今天，很多公司的办公室做成一个大统间，摆满桌椅，每隔几个座位就会有一个白板，团队随时可以站起来写写画画，开个小会，如果想找谁了，站起来吼一嗓子，基本上都能听到。别小看这种变革，这正是打破沟通壁垒的一个最直接的办法，使得沟通效率大大提升。
2、培养共享意识
人们与生俱来会有一种本位主义和资历主义，认为自己部门的信息没有义务告知别的部门，层级高的人不愿意把一些事情告诉资历浅的，这似乎跟我们常常说的“官僚”做派很像。要打破这种现象，培养良好的共享意识并不容易。正如前面提到了911事件惨痛案例，就是团队间没有共享信息意识造成的。如果能让团队彼此之间相互信任，有共同地目标，这将是多么完美的一件事情。
3、借调计划
把最出色的人借调到别的部门去工作一段时间，这样可以迅速学到别人最好的东西，把自己好的东西也能影响到别人，信息也变得更通畅。这在我们国家一些国企很常见，名曰“基层锻炼”，过几年回来就会被提拔成干部，但是这种在企业中却很少见，这还是因为本位主义在作祟，我们常常担心人才会彻底外流，但反过来想，如果一个团队足够有吸引力，员工是赶也赶不走的。
4、培养园丁式领导
我觉得前面说的都不如这点重要，一个优秀的团队，离不开优秀的领导，接下来我们探讨一下领导风格，我们说好的领导常常分为两种，英雄式和园丁式。英雄式领导能力很强，雷厉风行，似乎无所不能，他具备天才的战略思想，可以对员工发出精准的指令，让员工毫无压力地完成工作，有时候自己也冲在前线，搞定所有人们搞不定的事情，如果有锅，他也主动来背。听起来是不是很不错？但是细细想想，这种领导下的员工似乎只是充当了一枚棋子，指哪打哪，不需要思考，也不会有挫折和压力，久而久之，他们成长会很慢。再者，随着我们的组织环境越来越错综复杂，信息量也巨大，紧靠一己之力搞定所有事情的英雄式领导几乎已经绝迹，这个时候，我们就需要更多的园丁式领导。
这样的领导，将决策权交给团队去做，停止对每个人“指手画脚”般的下棋，他们要做的，就是给团队创造一个良好的环境，定时给他们“浇浇水”、“施施肥”，发现长歪了就修剪修剪。一个好的园丁并不容易，他要确保每株植物都要吸收到足够的养分，并且朝着正确的方向发展，不求速度，只求一个良性发展的环境和共同地目标。
我想，这才是赋能真正涵义所在。
本文作者 携程技术中心PMO 王凯
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