高效沟通三要素

“我明明回复得很清楚嘛，支持团队的人为啥看不懂呢？费解！

“这个迭代的需求嘛... 应该这样实现就可以... 有啥业务意义... 我好像也不太明白”

“我的总结报告领导说写得像流水账，没有突出价值贡献，怎么才能写出重点呢？都不记得两个月前我做过啥了”

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如果你有似曾相识的问题，来读读这篇文章，从几个实例中迅速学上几个招式吧。

什么是沟通？百度百科的定义:  沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通是生活和工作的必备技能，也是交流感情的艺术。沟通广泛应用于日常交流、扩展人际关系、说服、演讲、谈判、激励团队等各种场景。同样，在技术、工具以及开发方式日新月异，自动化、敏捷不断加速的IT圈，高效的沟通力已经成为IT人的核心竞争力。

然而，咱IT圈的有些朋友们对它的感情却是复杂的，甚至还有些误解。听过这样的说法吧：

程序员小W：“我做得挺好的，只是我不太会说而已。我们技术人员的特点之一就是不擅表达。”

说者一种可能的想法是， 自己工作交付质量高，只是沟通能力有所欠缺而已。还有一种可能是，认为某些沟通是在宣扬自我，刻意表现，无实质意义。请问你怎么看？IT技术人员需要解决的问题，都是技术问题吗？ 

沟通，作为语言或者文字形式的信息传递，是不可能把双方的全部思想无损转移的。在若干限定条件下（比如时间有限，信息接收方的信息水平，状态差异等），如何尽可能真实完整而又简明地表述切合沟通主题的有效内容呢？

围绕三个沟通要素：沟通目标、沟通对象、沟通方式。下面将通过常见的职场沟通需求，分别说明。当然，在真实场景下，一定需要同时多管齐下，方能思虑周全。

01、沟通目标

“最近在做的那个棘手的项目进展如何?”  “这个严重的生产系统问题根本原因和后续改进措施是什么？” 类似的问题，以及向领导汇报或者提交阶段性总结，都属于较为正式的归纳总结需求，工作中很常见。是不是每当这个时候，似乎有很多话要说，又无从下口？ 抑或是说了很多，不知道自己在说啥？我们平时大量的时间和精力都关注在操作细节中，猛然被追问，“为什么做这个，怎么做的”，才发现最根本的目标或者初始的问题都已经模糊了，更别提分支和脉络了。如何在短时间内条理清晰、重点突出地切到问题点上？

其实无论是工作任务告一段落的大总结，还是就某个具体问题的小总结，这类沟通的要点就是牢牢把握沟通目标——总结什么、说明什么？

行动建议  

工作总结需要围绕分阶段的多层目标，重点放到达成目标所做的行动及其关键成果。行动建议如下：首先，在个人目标设立之初，应保证个人目标与团队目标协调一致，并具体可行；然后，阶段性地归纳整理所完成工作，梳理思路，与原始目标比对，并能够校正下一步行动方向。这个阶段性的回顾，需要经常进行，通过调整目标和行动路线图（无论这个路线图物理存在，还是虚拟地存在于脑中），让自己对目标方向，已经完成工作，以及解决的困难，和待完成短期小目标，可能存在的挑战，了熟于心。这样，需要总结时，只需调出大脑中的“地图”，按图索骥，则可宏观可微观，就不会找不着北了。

针对具体问题需要总结的情形（比如生产系统的高严重级别问题原因分析），行动建议也是类似的。明确沟通主题后，构建沟通要点，就每个要点适当扩展。主题（想要说明什么）和脉络（分几个方面角度或维度展开说明）在自己的大脑中要非常清晰。在扩展子项内容时，时刻回归沟通主题，与主题关系不密切的，不管自己在执行时投入了多大的精力，也无需赘述。犹如将自己的想法和观点，绘制一个有序的、相对完整的、容易理解的架构，通过沟通，将此架构复制到对方大脑。所以，过多渲染局部，会让对方失去整体观，不仅不能完成预定沟通目标，反而可能在不重要的细节上反复纠缠。 

02、沟通对象

工作中经常需要给团队做演讲式分享。在限定时间内完成主题的传达，将知识见解和经验传递到每个听众的知识库中。如果做得好，会是一种很高效的信息传播方式；但如果做不好，对大家的精力和时间都是极大的浪费，对演讲者个人专业品牌的建立也不利。 常见的问题是，演讲者在整理内容时，有时会主观地避开本人不明白的部分，着重宣讲自己熟知的部分。而这和听众想知道的可能存在偏差，失去了分享的价值。

行动建议  

根据演讲的主旨，准备工作的关注点应放在听众上，也就是仔细分析沟通对象。听众是谁，听众要听什么，听众目前的理解水平与将要传递的内容的差距有多少，如何让听众更好地吸收信息，听众难理解的可能是什么，听众最感兴趣的会是什么，听众可以带走的是什么。通常，分享会的目标是让听众获得新的知识，不是为了演讲者展示过去一段时间的工作，也不是为了演讲者展示个人的魅力风采。

看看身边的例子。小L刚刚交付完成了一个很有价值的业务需求，对公司转型影响很大，想通过演讲会的形式分享给大团队，让他人能熟悉这个关键业务。 小L在分享会中仔细讲解了需求的细分功能，IT系统的页面调整，支撑数据的流转方式，甚至测试中遇到的难题。可以说把需求的实施和交付说得很详细。但是外团队的同事听得如同雾里看花，似懂非懂。为什么做这个需求，为何对公司业务有重大影响，公司借此能实现什么目标，仍然不明白。 像小L一样的演讲者不是少数，辛辛苦苦花了时间准备素材、截图、做ppt，但是围绕听众的这些关键问题，如果不经过仔细的分析，实在不能达到预期的效果。

03、沟通方式

沟通的目的，是通过交流的互动（多次的传递+反馈），消除或者减轻双方的信息不对等。在沟通初始时，往往需要判断或者探知对方的信息水平，然后在沟通的过程中往复不断地给对方输入和反馈，并最终达成一致。

行动建议  

首先，判断对方的信息水平与自己的差异，尤其在不太了解对方，或者双方就讨论主题可能存在较大认知差异的情况下。若没有条件实时互动，应先假定对方不知道背景或上下文，给与对方较全面的知识补充后，再谈主题。若有实时互动条件时，则可通过由浅入深的问题，摸底对方对主题的了解程度。其次，在随后的沟通回合中，基于反馈结果，缩短双方的信息和认识差异。在非实时性交流中（比如信件交流），信息的往复时间成本高，因此要在每次信息的发出时，尽可能多地考虑对方可能缺失的信息有哪些，可能的反馈有哪些分支，针对这些不同的分支也给与一定的解释说明，以减少沟通往返，快速形成一致。 

造成沟通障碍的常见原因，可能是高估了对方的信息水平，或者急于快速拉升对方的信息高度。 身边案例：程序员小Z看到用户提交的bug后，将一段应用系统日志直接粘贴到bug追踪记录中。支持人员一头雾水，找到小Z寻求解释，小Z说，日志里面有句错误描述，显而易见，那就是出问题的原因了。这里的小Z和某些技术人员，因为已经太习惯用技术语言交流，常常会不加思索地默认其他人员都有能力理解上下文。尤其对不经常与自己沟通的人员，不同的角色，不同业务背景的沟通对象，假设自己是对方，设身处地地想想自己为什么有这样的问题，带着这样的同理心来沟通才更有针对性。 再比如熟悉某个业务领域的人员，把多种缩写后的专有名词不加解释地频繁置于与领域外人员的沟通中，也犯了同样了错。别小看这些沟通中的不顺畅， 如果沟通中的一方不断感受到沟通受阻，不愉悦的情绪会慢慢滋生，对于双方一致的达成定会造成一定的困难。

04、正视沟通力

根据以上的分析和实例，将沟通三要素的关注点补充完整：

一、沟通目标：脉络清晰；

二、沟通对象：按需定制；

三、沟通方式：反馈调整。

再回到最初的那个关于沟通的表述：“我做得挺好的，只是我不太会说而已。我们技术人员的特点之一就是不擅表达。”

刚才简单分析过，第一种可能的想法是认为自己工作交付质量高，只是沟通能力有所欠缺。这个暴露的问题是将工作交付和沟通分割开来。如今的工作任务分派细致，多方紧密协作才能完成，交付过程中变更随时发生，各方人员必须及时调整方向和内容，如果沟通力跟不上，任何环节都可能会出现偏差。这样即使事情按时做完了，在产出质量和生产效率上也会打折扣的。相反，沟通力强的人不仅仅能将与上下游团队的合作调整到位，还能影响以及领导更大范围的团队，保证项目维持在正轨。

第二种想法是将沟通理解为宣扬自我，这也不见得是恰当的。实际项目工作中，有很多时候需要展示团队成果，比如里程碑交付上线，其目的可以是通过分享让工作内容和成果更透明，让团队或者个人之间能够互相参考学习，增强对业务价值的认识和自己的工作的使命感。再者，如实地展示和分享工作成果，有助于建立个人专业品牌，也是件值得鼓励的事情。

另外，你察觉到这些想法里面的小骄傲了吗？可能在想“我的技术专业实力强，沟通这种锦上添花的软技能弱一些，也没什么大不了的”。也许当工作交付或者个人成长没有达到理想的阶段成果时，得出“我的沟通不太好”这样的论断，比承认自己在其他方面的专业技能存在改进空间，更能让自己觉得好接受些。 恐怕“沟通不好”，只是一个掩盖实际问题，拒绝进一步剖析自己的挡箭牌。（即使有些难以接受，也请你冷静思考是否存在这种情形。）

专业技能的发挥和提高，与沟通能力的关系密不可分。好的沟通力可以让协作更加愉快，让问题更快解决，能激励团队，对他人和自己产生深远的影响。检省和正视自我，发现差距，是自我提高的千里之行之第一步。  

“如果人工智能时代只有一项技能不可替代，那必然是沟通力。” 

--《像TED一样演讲》

本文来自微信公众号“CIO Talk”（ID：CIO_China_Lab），作者 黎茗。

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