优秀的项目经理，会在项目开始前“提早下手”

项目怎么可能没有目标呢?仔细想一下，项目目标明确吗?会不会有好几个目标?大家对目标是否有一致的认同?　　

项目应该只有一个主要目标，过多的目标会分散注意力。　　

如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生，不要一开始把它定为项目的目标。将目标尽可能地细分为明细的任务(子目标)，这与多个目标不同，每个任务都是围绕一个中心服务的，不会互相抵触。　　

更重要的是，大家眼中的目标是否一致。在项目开始前，一定要与公司领导和客户(如果与客户有关)就该问题达成绝对一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关人员。

是否有岗位职责书、项目任命书?如果有，需要仔细研读一下，明确管理的职责和权限。有些事是你能做的，有些事是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的——具体的事情可能需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是你的。　　

作为管理者一定要明确手中有哪些权力，而且要清楚如何利用职权(不是滥用职权)，这样才能清楚要采取的策略。权力很大，可以更威严，但是要公证;权力很小，可以尝试多一些感情投资的策略。明确的文档也好，直接的交流也好，总之最好在项目开始前确定该做和能做的事。

通常公司会有对项目管理的规范，应该使自己的项目过程符合规定。　　

项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。

有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前提是，你要清楚规范是什么。你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开始就要让它合乎要求。

如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么现在可以不考虑这个问题。大多数情况下，在项目开始时就已决定使用某种技术了。

通常项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术专家，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的了解——这样可以了解其他专家或资深技术人员所描述的问题和解决方案，然后做出决策。

项目经理可以根据实际情况制定一个自己的学习计划，以防止技术问题对项目的判断造成损失。

人员是很重要的资源。一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该是开始就确定的，除非使用什么技术还没确定，那人员确定也必定是阶段性的。　　

确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目组——这是理想状况，几乎没见过。不过作为一个原则还是适用的。　　

首先，对项目组进行角色组织，应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因素涉及项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求。　　

其次，从人力资源部，各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他人员，毕竟你可能还有其他的选择。　　

最后，看人员是否能适用于项目组，很多时候，不可能直接找到所有合适的人，所以现在不“完全合适”的人，不一定是不可用的。如果有差距，那么相应的培训计划、招聘计划就该列入考虑范围。

尽可能在项目早期明确需要的资源，除了刚才提到的人力，还有资金、设备等。仅仅清楚资源需求是不够的，还要明确这些资源的提供者。不可能指望提交一份“资源需求清单”，就可以等着你要的资源在计划的时候出现，项目经理必须清楚，通过什么途径可以获得这些资源。

一般认为，客户是对项目提出要求的人，然而客户也往往是能够提供各种资源的人，比如测试环境、特殊设备等。

以上工作完成后，可以开始完成项目计划了，实际项目计划就是这些信息的固化表示。之所以让每项工作都作为独立的任务去完成，而不包括在制定计划这一个工作中，是希望避免出现还没有完全了解状况就急于完成计划的状况。就是因为计划很重要，所以更不要急于写出项目计划。　　

制定项目计划的第一个重要原则是实际：计划要合理和可行。写出一个大家都感觉良好的计划，不一定是好事，应该充分考虑目前的运作能力、项目风险等因素后制定出可操作的计划。制定项目计划的第二个原则是分步明细：很难在一开始就将所有的阶段计划细化，可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机，然后再细化最近步骤的内容。制定项目计划的第三个原则是描述清晰，没有歧义。

项目计划最好与主要的相关人员充分讨论后得出。最后计划一定要通过认真的评审，得到所有相关部门和人员的认可。