没有被授权的项目经理，在矩阵型组织结构中的领导技巧

矩阵型组织结构是既可以保持职能型的稳定性、专业性，又可以不损失项目工作效率的一种妥协类型。

这种组织结构类型最大的矛盾就在于职能部门工作和项目工作的矛盾。而项目经理对项目团队中职能资源的影响力是这种类型的关键点所在。

在各种类型的矩阵型的组织结构中，项目中的职能资源更倾向于服从职能经理的任务安排。项目经理几乎没有办法改变这个事实。利用项目经理的各种影响力，对该成员施加影响并不能根本改变这个事实。当然，在这种组织结构下最彻底的解决方案还是要首先想办法和职能经理达成共识，虽然这比较困难，因为其他职能部门往往会同时参加公司其他的项目以及职能部门自己的任务。　　

矩阵型的组织结构在实际工作中很常见。这种借调其他部门人员参与项目，在项目结束的时候释放资源的方式可能会存在于各种类型的项目组织结构中。矩阵型的组织结构中遇到的大问题通常都是争夺对职能资源的使用。通过对众多项目管理案例分析，发现关于人力资源的项目管理问题85%以上都是在矩阵型的组织结构下产生，而问题大多数都是关于项目经理认为自身权利不够，无法顺利调动项目组中职能资源的事情。

(1) 项目经理如何增强自己的影响力?　　

(2) 其他职能部门的人员参与到项目团队难以协调如何处理?　　

(3) 遇见一个不配合的职能部门经理怎么办?

(4) 项目途中职能经理更换了自己职能部门的人员，如何应对?　　

(5) 其他职能部门经理推托责任的问题。　　

(6) 如何制定项目的绩效考核体系?　　

(7) 项目的奖金要如何发放?　　

(8) 项目组成员要不断参加本部门的活动从而影响了项目，如何应对?　　

(9) 未经项目经理同意，职能部门经理给自己部门成员放假，如何处理?　　

(10) 如何让不同部门的人参与到项目中来?　　

项目经理为了更好地应对矩阵型的组织结构下产生的各种问题，首先要求做到的并不是心理学技巧，而是常见的团队建设的基本要求。

团队建设基本要求

(1)必须要确保得到符合技能要求的项目组成员。无论什么样的心理学技巧，都不能解决技能缺失的问题。如果这是一个软件项目，那么毋庸置疑，你的团队中一定要有会写程序的人，否则你就是有再高的热情也无法让一个只会硬件的人完成你的软件任务。因此，根据项目的需求，确定自己所需要的人员类型，这是项目经理的基本任务。　　

(2) 任务分解。项目经理必须能够负责对项目的任务进行分解。不断细化、优化工作任务分解结构(WBS)。　　

(3) 设定里程碑。根据项目任务设置里程碑列表。发布项目的进度计划(schedule)。　　

(4)指导监控项目的进展情况。无论你是使用挣值管理图形或者计划跟踪图形，哪怕是不断地进行工作检查，总之你一定要学会一种可以时时监控项目进展情况的方法。　　

(5)知道如何为项目组成员提供必要的支持。这种支持可能是技术上的，也可能是需要申请公司的资源，或者是需要提供关于工作进度的指导。

(1) 取得其他部门的承诺，并张贴出来。

(2) 建立项目的指挥室。

(3) 发布项目的进展情况。

(4) 利用RAM来明确各个阶段每个利益相关者的责任。

(1)明确项目的目标，并让每个人知悉。一个明确的目标可以让每个项目成员有工作的动力。研究者发现，只是加了一个“因为”，同意的概率就大为增加。这个现象说明了人做任何事情都需要一个理由，哪怕这个理由其实经不起推敲。这在心理上已经形成模式化。

所以，项目经理需要做的就是使项目的目标成为每个成员工作的理由。人在团队里面有的时候并不会真正地去考虑这个理由的合理性，他们只是需要一个理由。　　

(2)取得每个人对项目参与的承诺。这其实就是目标管理的核心，这个在人力资源管理的时候还要深入讨论。　　

(3)第一个里程碑要简单一些，让成员可以迅速达到。　　

(4)不要让你的成员闲下来。这听起来有点不人道，但是事实就是这样。闲下来的人会把注意力转移到其他方面，比如说自己部门内部的人员关系和政治斗争等等。而且，闲下来的人会影响到其他人的工作士气。　　

(5)最重要的一个，就是要向公司争取项目经理的最大权利，要把这些权利明确地写到项目章程(Project Chapter)中。这样当发生矛盾的时候可以做到有法可依。　　

(6)为了增强每个人的参与度，可以参照团队软件开发过程(Team Software Process，TSP)提到的团队建设的方法——公共角色。就是每个人除了完成自己的工作任务之外还需要有个公共角色，这个角色需要为其他成员提供服务。