准备好开启你的领导力之路了吗？| 洞见

都说不想当将军的士兵不是好士兵，相信所有不愿意昏庸度日，有理想、有上进心的人都渴望成为一个将军吧。但你准备好去做一个将军了吗？你知道怎样才算是合格的将军吗？你知道如何成为一个优秀的将军吗？ 

成为将军后，你又该如何去面对即将遇到的挑战呢？归根结底，就是如何发展领导力，顺利完成角色的转变，成为一个好的领导。

发展领导力

究竟什么是领导力，它和知识、技能有什么区别呢？领导力实际上是一种能力，更多指的是一些软技能，具有可迁移性，适用于任何岗位；不只局限于工作，相同的能力在生活中同样适用。如何知道一个人是否有能力，需要结合他的行为来看。面试中有一门方法叫做行为面试法，“根据候选人过去实际行为的事例描述来评测其胜任力，通过收集候选人提供的行为事例来预测候选人未来将会如何处理相关情况”。

角色转变与角色认知

我们有时会遇到这样的场景，领导抱怨“某某员工格局太小，视野太局限，不能从大局出发，站在自己的视角上看待问题，处理问题不够全面“。其实仔细想想，出现这样的情况很正常。处在不同的位置上，接触的人、看到的风景、处理事情的复杂度自然是不同的，当经历过许多挑战、克服过很多困难，随着经验、能力的不断提升，自然能够很好的处理一切。但是对于员工来说，他们的角色、位置、经验、资历决定了他们没有你这样的环境、没有经历过你所经历的挫折困难，没有和你相同的机会，如何能够期盼他们能成为像你一样的人，像你一样全面的考虑问题、处理事情呢？

在工作中我们的关注点更多的是业绩，业绩实际上是做出来的，也就是说是由行为产生的，行为的产生是需要特定环境的（不同的环境产生的行为是不一样的），也就是说如果你希望这个员工能够有这样的行为，你首先得给他这个机会，创造这样的环境。只有机会当然是不够的，能够产生这个行为少不了知识和技能的支撑。除了这些客观因素，还得考虑个人的想法，什么事情对他来说是最重要的 ，他愿不愿意去承担这个责任。

大多数人在角色转变的过程中会体会到各种不适，例如从技术工作者转变成管理者的时候，会很排斥那些沟通、管理工作，认为这些琐碎的事情占据了自己的大部分时光，非常怀念之前能够专注研究技术、写代码的时光，工作的很不顺心。产生这样结果的根因就是他的角色和角色认知是分离的。他的角色是一个领导，需要完成作为领导应该尽的责任，但是在他的认知中自己依旧是一个技术人员，更加喜欢花时间去专研各种前沿的技术。当角色和角色认知冲突的时候，工作自然就不会顺利。这个时候就需要一个自上而下的自我反思了。知道什么对于作为领导最为重要、知道应该学习哪些知识和技能让自己能够胜任这个新的角色、知道作为一个领导在什么样的场合应该做什么，这才是对角色的正确认知。当然，在这个过程中不可避免会失去一些，例如那些无人打扰的时光，毕竟有得必有失，有舍才有得。

角色认知模型

管理者角色

我们常见的管理者角色有以下几种类型

• Expert：某一方面技术能力很强，是某个领域的专家

• Manager：擅长发布任务，设定目标，保证目标的达成

• Coach： 具有发展他人、团队的能力

• Leader：知道如何用正确的方式达成目标，激励人

一个领导往往包含其中的一种或是几种特质。前两种主要在于做事，后两种主要在于管理人。这几种类型的领导都会有自己的局限。

• Expert：可能因为自身出色的能力，技术专长吸引到许多员工，但是潜在问题是，可能员工学会了就会离开。

• Manager：用你的职权去领导员工，虽然简单，但是不会长久。

• Coach：也许会因为你能够帮忙发现他的不足，帮助他进步留下来。 

• Leader：因为和你一起工作很开心才会留下来

那么你可能会问“到底什么样的领导才是好的领导，我到底要戴上面哪几顶帽子呢？”。这个自然是因人而异，戴什么样的帽子取决你想成为什么样的领导。可以结合自己的特点、专长，辅以角色认知模型，确定你自己的领导风格。

管理挑战

从个人贡献者转变成领导者，自然而然会遇到许多的管理挑战：

• 如何提升组员的能力

• 如何精准的判断出员工的强弱项

• 如何了解员工的发展期望

• 如何在沟通中引导出员工的真实想法

• 如何激励员工

• 如何树立影响力

• 如何确定管理底线、管理选择

• ......

想要克服这些管理挑战，需要我们提升多方面的能力，例如沟通技巧，能够知人善用，能够辅导员工，发现他们的不足并帮助提升，能够持续不断的给员工反馈，让它成为工作中的一部分。

管理始于沟通

想要做好管理，好的沟通技能必不可少。沟通是信息的双向流动，是思想、感情的传递与反馈。我们工作生活中遇到的很多挫折都是因为沟通不到位导致的，那么常见的沟通问题有哪些？

认知偏差

看同一幅画，大家看到的画面是不一样；品味同一篇文章，得到的体会是不一样；吃同一道食物，味觉的刺激也是不一样的。当站的角度不同，关注点不一样的时候，看到的场景自然不一样，这并没有什么对错之分。

因为存在视觉盲点，看到的世界有一部分是脑补出来的。一旦发生分歧的时候，人们通常并不会意识到可能是认知偏差导致的，反而会下意识的维护自己、反驳别人。 

世界是客观的，认知的世界是主观的，人和人互动实际上是两个主观世界的互动。那么如何克服认知偏差呢？

• 包容心，你的包容度和你能管理多少员工成正比。要认识到人与人之间没有好坏，只有不同

• 当改变不了别人的时候，只能改变自己

那究竟什么是有效的沟通呢？总结以往的经验，好的沟通总是能够达到沟通的目的，沟通的过程中参与人员能够做到仔细倾听、良好互动、彼此尊重，无效的沟通刚好相反。

通过上述信息，会发现人际互动是有两种需求的

1. 个人需求（心情）：每个人在工作和互动式的“人性”的需求

2. 实际需求（事情）：希望通过互动实现的目标

想要做有效的沟通，你需要满足这两种需求，既关注人，也要落实到事。

沟通障碍

产生沟通障碍最常见原因是：听不到位、缺乏参与、无效表达。

1.听不到位

沟通达不到预期效果最重要原因之一就是听不到位。要么是没有认真听，错失重要的信息；要么是因为认知偏差没有理解对方说的意思，那么结果自然达不到预期；要么就是只听了事情本身，没有听到对应的情绪、心情，这样可能事情依然可以完成，但是长此以往不利于团队的管理。

聆听小秘诀：

• C(Concentrate)：专注集中，尊重对方的发言

• A(Acknowledge)：以自己的语言复述对方所表达的意思；在复述后通过澄清与对方确认理解（例如：你刚才提到了xxx，你的意思是xxx， 是这样的吗？）

• R(React) ：回应情绪。聆听，除了关注事件本身，也应该关注讲述人的情绪，满足人际互动的两种需要，保持同理心。同理 ！= 同情/同意/比惨/给建议/搞调查。同理 = 回应事实（我观察到你最近经常加班）+ 表达感受（你一定会觉得很累）

2.缺乏参与

另外一种常见的沟通障碍就是缺乏参与，沟通是信息的双向流动，需要有思想的碰撞，缺乏互动的沟通只能算是单方面通知。如果以下命令的方式或是参与方被动参与，很难达到预期沟通的效果。那么如何提高参与性呢？答案就是提问，通过提问能够收集信息、了解真相；澄清疑虑、核对想法；拓展思维、鼓励参与。

作为管理者就要做到能够集众人的智慧解决问题，提问就是收集信息，促进思考最好的方式之一。 问题的两大类型：

• 封闭式问题（是或者否或者只有几种固定的回答）

• 开放式问题

用开放式问题提问能够激发参与者思考。

• WHAT（你的困难是什么？可能遇到的困难/挑战/障碍？）

• WHY（什么原因你会这样建议？你这样建议的理由？）

• HOW（你打算如何开始/进行？要怎么做？下一步要怎么做才能有效的面对现状？）

• WHEN（你认为什么时候可以完成？我们合适开始进行？）

• WHO（谁可以帮助？哪些人可以进入这个项目计划？可以从谁那里获取资源/协助？）

当然提问也需要 有一些注意事项，例如问题不要过于复杂、尽量简单；不要过于发散，运用跟进式问题；要尊重对方，有敏锐度，不要问隐私性问题；问问题不要尖锐、带强迫性，不要激发对方的防御心。

3.无效表达

另外一个非常重要的沟通技巧就是“说”，你可能不以为然，说话谁不会说呢？但是很多沟通不到位的原因其实是说不到位。说是一个信息传达、坦诚分享、建立信任的过程。仅仅是提出意见、建议是不够的，还要适度的分享这么做的原因、理由，自己的感受、想法。如果只是提出意见，不告诉这么做的理由，大家可能会自行脑补为什么你要这么做，那么认知偏差就产生了。

破除常见的沟通障碍，那我们来看看一个好的沟通、互动流程是什么样的。

• 定：定方向， 明确沟通的目的以及重要性，为什么会有这次沟通谈话

• 理：理情况，理清当前的事实，有哪些问题、疑虑，相互交换信息

• 想：想方案，针对当前的问题有哪些解决方案，需要什么样的支持，需要哪些资源等等

• 明：明做法，制定出行动计划，如何进行后续的追踪，发生变化如何应对

• 做：做总结，总结这次沟通的要点，给予 信心/鼓励

分派任务

作为团队管理者，不代表要事事亲为，如果这样做了，那么只会焦头烂额。分派任务、授权就变得至关重要。 

在分派任务前需要明确这次任务期待的结果是什么，花费的成本、预计完成的时间、验收的条件等等。同时需要选择合适的人选。这个需要结合两方面考虑，一是客观条件：完成这个任务需要的知识、经验、能力；工作量的多少；任务的重要、紧急程度。二是个人意愿：这个人所具备的知识、经验、能力；他个人的发展意愿、兴趣点；他是否有时间，如果交给他有什么风险，有什么地方不合适。综合两方面考虑选择最合适的人选，“把最合适的人放在合适的位置上”，然而现实中是很难实现的。

最常见的问题有以下几种：

• 不会做：候选人缺乏知识/经验/技术/能力

• 不能做：候选人缺乏资源/时间/授权/精力

• 不愿做：候选人缺乏意愿/动机/信息/兴趣

这就需要具体问题具体分析了。不会做那我们给他创造尽可能多的机会，让他快速的学会 所需的知识，技能；不能做我们可以帮助他调配资源，协调他手头上的工作任务的优先级；不愿意做可以去沟通了解他的真实想法，给他激励。 同样定、 理、想、明、做也适用于指责分工互动流程。

• 定方向：要分配什么任务给对方，为什么要做这个工作，为什么选择他做这个工作

• 理情况：说明任务指责，时间要求，期待的结果；了解对方对任务的担心和顾虑

• 想方案：如何解决对方的担心、顾虑；提供什么样的建议

• 明做法：明确后续的行动方案、步骤；确定所需要的资源；如何追踪、跟进、衡量任务的进展

• 做总结：总结讨论的要点，确认对方的信息，获取对方的承诺。

许多授权失败的案例都是源于没有进行有效的追踪。

运用有效的追踪方法，利用现成的多种渠道，确定追踪的频率并且根据情况实时的调整，鼓励对方主动承担任务的进展汇报、反馈工作，这样才可以保质保量确保任务的顺利进行。

管理精于辅导

管理团队实际上是一个不断发现问题、解决问题的过程。成功型领导能够防患于未然，在关键的时间节点未雨绸缪将问题扼杀在摇篮里。但更多的是改进型领导，在团队出现问题或是发现征兆的时候，及时介入，辅导员工，解决问题，避免更大的影响。 

有两类常见的问题，一类是工作成果不佳：工作结果在质量、数量、准时率或是成本控制上面表现的低于要求标准；另一类是不良的工作方法或是习惯对员工或是团队的绩效、士气产生了负面的影响。

诊断问题的流程：

1.发现征兆 

作为管理者发现一些不好的征兆（绩效不佳、行为不良、能力不足、动力不高、态度不对），一定不要轻易下结论，提防陷阱，避免误判，常见的陷阱：

• 过多假设：没有事实根据，凭借猜测作出各种假设。例如：某个同事最近心情不佳，猜测他是不是和其他同事闹矛盾了，可能实际情况是是他的家里孩子生病了。

• 严苛效应：要求过高，过于严苛，最常见的场景就是：某某人这么简单的事情都做不好，要是我的要半个小时就做完了。以要求自己的程度要求别人

• 近期效应：最近表现不佳，就认为他一直表现不好

• 以偏概全：某个人对他有不好的反馈，就认为他的能力有问题

2.收集信息

避免自己掉入到陷阱，对其他人作出误判，需要从多元管道收集信息，了解当事人的工作成果、行为展现，还有哪些问题有疑义、有待澄清。当然收集信息的渠道需要尽可能多，例如获取各种统计报表、核查记录，书面记录， 获取主管、同事、客户等等人的反馈，获取当事人自我评价记录，尽可能的全面。而且对当事人行为描述反馈要基于事实，运用STAR。

3.检验原因 

运用有效的分析工具方法找出问题点，找出问题的关键原因，例如是当事人不会做、不能做还是不想做。

4.做出判断

找出问题的多重原因之后，选择优先级最高、影响最大的优先解决，找出可能的解决方案，准备和当事人的沟通方案。

管理成于反馈

反馈在工作中至关重要，除了能够增加与员工的互动，提升信任度，更能够帮助员工正确的认识自己，了解自己的优势与劣势。

有效的反馈需要具备一下几点：

• 及时：反馈一定要及时，这样便于当事人及时作出改进；如果当事人不认可也可以及时分析问题原因，减少误解

• 平衡：不要只给负面的反馈，正面的反馈的影响同样也是巨大的，正向的行为需要不断的强化，这是激励他人的一个好的方式。负面的反馈帮助员工发现自己的不足，不断提升自己

• 明确：反馈一定要是基于事实的，真诚而具体的，不要泛泛而谈

给予反馈的过程中需要仔细聆听对方的看法、确保理解，需要尊重肯定对方，而不是持批判的态度，如果能够适当的给予一些建议更好。

总结

无论是已经行进在领导力之路上，还是即将开启领导力之路，从现在开始反思自己的角色认知模型，从内心深处认识到你究竟想成为一个什么样的领导，不断朝着目标前进。

了解沟通的重要性，承认认知偏差，破除常见的沟通障碍，满足人际互动的两种需要，完成有效的沟通。

知人善用，给员工创造成长、进步的机会。当发现团队存在问题的时候，谨慎处理，不要步入陷阱、提防误判，作出有效的辅导。

了解反馈的力量，让它成为工作中必不可少的一部分。当你具备这些能力的时候，你会发现它不仅影响了你的工作，将它迁移到生活中，也同样适用。

本文来自微信公众号“思特沃克”（ID：TW-Insights），作者 谢海燕。最新技术雷达/各类技术干货/精选职位招聘/精彩活动预告/经典案例故事，就在ThoughtWorks。

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