项目沟通管理4步曲

沟通管理本身，因为有了人这个超强不确定因素的介入，会变得复杂、难以把控，也就是我以前提到的，学再多的理论，如果不在实践中去揣摩、思考、演练，个人的沟通能力其实会非常难提升。

那么，作为项目经理，在我们执行项目的时候，在沟通领域到底应该做什么？

我们试着把沟通管理的工作逻辑化、条理化，大概可以分为这样几个大的步骤。

对项目经理而言，做好沟通管理的第一步，就是明确沟通对象。

 对一个实际的项目而言，有多少类沟通对象呢？

• 第一类：项目团队内部成员

• 第二类：企业内非项目团队成员

• 第三类：和项目团队有合同关系的外部机构

• 第四类：和项目没有合同关系，但有监督、管控、合作、协同等关系的机构

• 第五类：项目的最终用户

• 第六类：在实施过程中会受到项目影响的人员或机构

• ……

好了，说到这里，可能会有朋友已经发现了，老师，你是不是在偷懒？这明明就是利益相关方分析工作的第一步嘛，识别利益相关方

其实，项目沟通管理中第一步工作，锁定沟通对象，其实就是锁定利益相关方。

基本上，我们在项目实施过程中发生的所有沟通，都是在利益相关方中产生的，这也就是我在介绍利益相关方管理时，说这项工作很重要的原因，因为对利益相关方的管理，是项目管理中所有与人相关的管理内容的基础。

第二步：确定沟通内容

紧接着沟通对象确定后的工作，就是确定沟通内容，也就是说，以你做项目的经验，初步分析一下，在未来的项目执行过程中，有什么具体的内容，你需要和沟通对象进行交流。基本上，这两步工作的前后关系界面并不会非常清晰，通常，在你确定沟通对象的同时，基本上也就能明确沟通内容了。

第三步：分析沟通渠道

接下来，我们进行第三步工作，是分析沟通渠道。

什么意思呢？就是要项目经理，针对每个沟通对象，基于你需要和他进行的沟通内容，把你和他进行沟通的通道表达出来！

举个例子来说明

比如，你的项目在执行过程中，公司内的职能部门会有可能成为你的沟通对象。我们假设一种场景：

接下来，你发现：

你本人不是企业管理部的，你是活动策划部的，在公司的管理汇报中，企业管理部和你是没有汇报关系的，这样，你和企业管理部的沟通就会变成：

每次沟通，你需要首先获得本部门领导的认可，然后正式提交给企业管理部，企业管理部将申请安排给部门中某人去追踪审核，将确认结果提交给企业管理部领导，然后，企业管理部领导再将成果返回给你所在部门的领导，领导觉得没问题了，再把批复文件发给你！

天哪，就是审核一个费用，听上去就很啰嗦啊，这就是沟通渠道，显然，我讲述的这种渠道就是典型的U型渠道，如果一个公司的管理层次再多一些，U型再深一些，你和这个沟通对象的渠道会更长，更繁琐。

沟通渠道的分析，实际上是对未来你在项目中的具体沟通工作的一次系统梳理，渠道分析的越清晰，一方面，在执行过程中，整个项目团队工作的清晰度会提高；另一方面，你也可以看到你未来的沟通中，会存在什么样的潜在风险。

就像我上面讲的这个故事，如果审核费用的工作非常多，那么，这个项目的项目经理可就不怎么好受了。

正式沟通渠道

非正式沟通渠道

所以，他可以提前做一些策略去应对，比如，尝试商量改变沟通频次，简化沟通的内容，明确合作部门的沟通人员等；即便所有的策略都无法成功，项目经理在编制计划时，也能相对准确的在进度中考虑这一部分的沟通时间，所以，研究沟通渠道是非常关键的一步动作。

第四步：形成沟通管理体系

前三步都完成了，那么，最后一步，就是针对不同的沟通对象、结合不同的沟通内容、沿着不同的沟通渠道，确定沟通方式，编制沟通计划了。

所谓沟通方式，就是沟通的通道选择，比如，你是准备用报表、汇报来沟通？还是用邮件发送信息？还是组织开各种各样的会议？还是打个电话就OK？

总之，把这些内容都系统性的展示出来，就是项目沟通管理在项目启动时要做的工作了。

而随着项目的进展，项目沟通管理的工作就会演变成典型的PDCA，项目经理督促相应的长远，按照沟通计划去执行工作，并定期对执行情况进行分析、讨论，适时调整计划，到这呢，沟通管理就和其他要素的管理方式大同小异了。

很多时候，我们都得承认，项目经理的很大一部分工作，就是做沟通。