鹅厂产品经理需要掌握的“1+N”技能，你具备几项？

以下是本系列的第二篇。

产品经理是一种奇怪的生物，专业出身各式各样，就算是做同一块业务的产品经理，其成长方向和速度也是不尽相同的。究其原因，是产品经理的能力是多维度衡量的，呈雷达图式发展的。那么，产品经理的具体工作职责和必备的素质能力究竟是什么？什么样的人才是优秀的产品经理？ 

整体上来说，一个优秀的产品经理，既需要履行好基础的工作职责，又需要具备拓展的能力素质。基础工作职责是相对共性的部分，拓展能力则差异性较大，两者结合可形成1+N的放射性能力拓展模式。

Part1：基础工作职责

产品经理的基础工作职责，主要包括一些日常工具的使用和数据的应用，举个例子：

该过程中，多处涉及到产品基础工具的使用：

多用visio，用于梳理产品主路径、分支路径及其中涉及到的异常逻辑，也可用于UML（用户用例）的绘制。面对大中型产品需求，在着手开始交互图设计前，最好先画流程图，可以帮助产品经理更好地理清思路，把握全局，做好逻辑闭环和场景覆盖；同时，可作为后续PRD的引领部分，帮助项目团队成员更好地理解方案整体思路。

 02、交互设计

多用fireworks、Axure等，用于绘制产品交互原型。对于大企业来说，有专门的交互设计师，但对于中小型企业，或大企业遇到交互设计人力资源紧张时，产品经理操刀还是经常的事情。换句话说，交互设计的能力，对交互逻辑的把握和思考，应该是每个产品经理的基本素养。 

从交互样式上来说，大致可分为手绘线框图、低保真原型图、高保真原型图、动画demo，一般集中于前三类。原型图的绘制目标是让观众可了解产品形态布局和交互逻辑，便于方案的讲述，能准确示意即可。对于某些带动效的触发式响应，可制作对应demo演示，方便理解。

03、文档撰写

对产品经理来说，最常接触到的大致有BRD（商业需求文档）、MRD（市场需求文档）、PRD（产品需求文档）、产品效果汇报材料、竞品/问题分析报告等。往外扩展，邮件撰写也可归属该列。

无论哪种文档，最常用、也最受用的一种思维方式当数“金字塔思维”，结论先行，以上统下，逻辑递进，归类分组。回归到撰写本身，可用三句话概述：“先结论后原因，先结果后过程，先全局后细节”。金字塔思维的表达形式，可以让受众更聚焦于我们想表达的中心思想，顺着我们想让对方关注、了解的点层层深入。

材料形式以PPT居多，这就涉及到PPT的制作技巧（框架结构、排版布局）、逻辑（结论、支撑材料等），甚至版面设计。同样的内容和排布，好看的PPT总会更胜一筹。建议平时可下意识关注PPT设计相关的实用技巧，提升PPT制作能力。

以效果汇报材料为例，一般材料的组成可拆分为以下几个模块：

一款产品上线后，如何衡量效果好坏？如何根据数据反馈制定对应的产品策略、做进一步的优化提升？如何发现隐含的问题并进行解决？用户群体的画像具体表现是什么样的？这些都要依赖于数据分析能力，产品经理应时刻保持对数据的敏感度，并且能根据产品反映出来的数据进行深层剖析，得出具有指导意义的结论，为下一步产品规划提供相关数据支撑和决策依据。

拓展能力也称软实力，之所以用“拓展”，是因为对于该类型能力而言并没有完全可清晰量化的标准，也不是通过多次练习即可轻松具备的。

主要包括对产品策略/需求的方向、价值所在、资源投入等的把握，产品经理有高敏感度能快速识别、快速判断、快速决策。提升自身的产品sense，可通过以下3种方式有针对性地练习： 

a、多观察：

观察业内竞品，以保持行业敏感度，了解竞品战略布局和节奏；

跳出自身领域观察其它行业产品，以获得更广阔的视角，避免陷入常规思维限制；

关注身边资源或其它业务，以求在必要时可快速检索，为我所用。 

b、多思考：

产品经理做方案，办法总比困难多，一个问题的提出，总要能提出更多的解决方案。保持思维的活跃，多尝试“提出→否定并思考更多方案→多者择更优”的过程，不断思考是否有更优解，长期可锻炼快速判断决策能力。 

c、多复盘：每一次产品/功能上线后，多总结、记录、输出，复盘过程中的可取/不足之处，并快速学习改善。每一个坑，都是一个成长印记。

正确把握产品方向，快速形成方案，高效实现落地，顺利完成目标，是为产品经理的执行力。在此过程中，可能会遇到资源紧张冲突、纠结决策、甚至需上升至领导层面支持推动的问题，产品经理的职责，则是协调好资源、解决好问题、推动各方（甚至从上而下）以达到最终的目标。有时候切忌想太多，做太少，小步快跑试错迭代永远好过严谨的纸上谈兵。

03、沟通能力

有说法称产品经理是“靠嘴吃饭”的，其实不无道理。因为产品经理经常涉及到多方沟通：对领导的向上汇报，目标是直达核心，管理好预期，争取到资源等；跨部门合作的沟通，目标是协调好分工和资源，以求合作共赢；与团队成员的沟通，目标是达成共识，以确保产品的如期上线和团队的支持......学会说话，不要用“直言不讳”当做“口无遮拦”的借口。

04、团队领导力

项目团队如同在海上航行的巨舰，产品经理是掌舵者，团队成员是船的核心组成环节，大家共同发力让巨舰以高航行速度往正确的目标冲刺。

团队领导力，可用“起承转合”概括：管理好团队成员的预期，并能唤起项目成员的主人翁心态（如在汇报等场景，更多提及伙伴付出的努力，让其它成员更多承担荣誉等），让整个项目团队劲往一处使；学会承担，承担KPI压力，承担项目过失，并将其转化为团队共同的动力目标；同时，要及时同步好信息和进展，避免无用功or过多迂回路线的产生，让各环节人员高效合作，确认项目顺利完成。

即换位思考，体会、理解他人的情绪和想法，站在对方的角度思考和处理问题。同理心不同于经验，经验有多有少，同理心表现出来，更多的是有或无。作为产品经理，同理心主要体现在两个方面：

a、对产品和用户的同理心

每一款产品的雏形从产品经理手中诞生的时候，绝不会是简单的拍脑袋，每一个功能和细节的设计和打磨，都需要把自己暂时置换到用户的角度，以用户的眼光看问题。一个button该放左边还是放右边，每一个步骤应该表现什么引导什么，每一句文案表现的效果如何，背后都会有一套逻辑和理由，或所谓的产品/用户导向。做产品，用户一开始用起来称赞多酷炫并不是最成功，最成功的是，用户用完觉得很自然，是想要的，这才是对了。

b、对产品链条上每一环构建者的同理心

一款伟大的产品，背后肯定有交互、视觉、开发等环节上很多人的默默付出。作为一个产品经理，在面对交互、视觉、开发的时候，所处的位置和角度应该是不一样的。如站在开发角度上说，花里胡哨的表达语言会是浪费时间，把需求想要实现的逻辑简单清晰表达出来，沟通起来会方便很多。

Part3：小结

基于整个1+N（基础工作+拓展能力）的发展模式，产品经理的综合能力增长曲线大约是如下一个拉平的S型。前期往往是一个厚积薄发的过程，可能更多地在某个行业/领域挖掘深钻，夯实资本；到某个临界点，能力的提升和输出会是一个爆发式增长的状态；增长到达一定水平，逐步建立起自身的核心竞争力，这个时候也有了相应稳固成型的不可替代门槛。但相应地，也到达了该领域的平台期，需要寻求新一轮能力突破。

本系列的下一篇，我们将为大家分享《高性价比PRD，高效有序需求池》，敬请期待。