为什么项目火烧眉毛，团队成员却袖手旁观？

心理效应都是下意识的反应，就算你明明知道它是假的，仍然被它左右自己的心志。

在看《老友记》、《生活大爆炸》一类的美剧的时候，背景都有那种事前录好的笑声，业内叫它“罐头笑声”。这个方法从上世纪50年代一直用到今天，基本没有什么变化，因为它确实有效。

大部分人都希望与他人的行为保持一致，我们平时称之为从众心理。这是一种内心的安全需要。《影响力》一书将此心理总结为说服别人的第三种武器：“社会认同”原理。

中国也有类似的“罐头笑声”，叫职业哭丧人，如果你经历过中国式的丧葬仪式的话，你就能感到，只要他们一哭，气氛就上来了，旁边的人也跟着难过起来。

“社会认同”原理跟前面两个影响力武器相比，常常失灵。有时候，它能让你在很困难的情况下，制造出大家都在努力的氛围，从而激励大家的行动。

但很多时候，你的很正当的要求，也会出现没有任何积极的反馈的情况，就是“看客效应”。

最现实的例子就是从几年前的“小悦悦事件”开始，每隔一段时间就会出现的所谓“冷血看客”事件——公众场合下的犯罪事件中，周围的人表现出的冷漠。

而《影响力》这本书，侧重于如何消除“看客效应”。

“看客效应”的出现源于“不确定感”。什么叫“不确定感”呢？如果在某一个特定的环境中，每一个人都搞不清情况时，他们会根据周围人的反应来决定自己要不要帮你——万一帮错了，这就很尴尬了。

但如果每一个人都在观察别人的反应，最常见的结果就是，每一个都在观望，没有一个人付诸行动。

而这时，只要有一个人出手，大家又都会一哄而上去帮忙。

事实上，心理学研究证明，当你遇到困难时，如果你身边只有一个人，你得到帮助的可能性是最大的，因为他的责任无法分摊。而你身边的人越多，你得到帮助的可能性就越小。

还是这个“烂尾项目“案例，一个多年无法继续的“烂尾项目”忽然重新启动，以前经手的同事个个避之不及，作为负责人应该如何把所有被这个项目“伤”过的人，重新聚集起来呢？（案例的具体情况见第一部分《怎么做，别人才愿意帮你？》）。

现在假设一下，如果你是这个项目以前的经手人，那么，当现在的负责人请你帮一下忙时，你直接的心理反应是什么呢？

因为项目曾经烂尾，出于“不确定感”心理，你不确定还会不会再次发生这种事，把你再陷进去，你也不确定领导是不是真的想推进这件事。

所以你会观察一下，如果你发现同事们并没有什么积极的行动，你很可能继续观察别人的反应，以决定自己的行动。接下来，就会出现人人都观望的现象。

领导同样也是，如果他觉得大家都没有真心投入在这个项目上，他也会去评估风险，评估自己的精力投入在这个项目上，是否值得。

事实上，那些所谓集全公司之力做的“一号工程”，往往是大家都在观望，包括领导，除了直接负责人，没有一个人真心出力。

怎么解决这个问题呢？心理学家针对公众场合下的求助，已经提出了很多建议：

第一是集中责任，如果你受伤倒地，不要喊救命，而是说：“那位穿白西装的先生，请扶我一把。”

第二是明确责任，老人倒地要声明“是我自己摔倒的”，以减少别人顾虑。

第三是降低难度，你被卷入了一场斗殴时，别人并不知道事情的前因后果，就不会采取行动，你应该请他们打110，就降低了别人帮助你的难度。

核心就是要消除“不确定感”，要消除不确定感，你要先从一个最关键人物入手，让这个人先动起来，去影响他周围的人，形成正向的“社会认同”压力，最终让每一个人都行动起来。

大街上，想要让大家都抬头向天上看，你就要事先安排几个人故意抬头看天，要多少个人呢？心理学家的试验结果是5个——只要5个人，就能让大街上80%的人都向天上看。

谁会是这个关键人物呢？ 

先来分析这个烂尾项目的利益相关者：

项目成员肯定是先要动起来，但他们动起来，没有用，因为是在项目内部成员，别人觉得你们这么做，是天经地义的，无法形成向外释放的压力。

而且事实上，项目负责人一开始并没有让团队成员介入太深，因为别的团队不配合，阻力太大，后面还有大量工作，要保护团队成员的积极性，不能消耗在这种内耗上。

项目成员不能做排头兵，那先走高层路线行不行？很多人都会这么想，一遇困难，先想着找领导要尚方宝剑。

但是，领导是不适合做排头兵的。因为理论上，领导应该为所有项目站台，所以，想要他给出实质性的具体支持，出面协调其他部门，必须你先给他信心，如果你两手空空去找领导，问题还是绕回原处。

那能客户或者其他部门呢？都缺乏利益驱动。

比较来比较去，还是应该促使前经手人先动起来。因为他们有自己的利益在里面，而且困扰主要是心理上的，所以，是最好的突破口。

这就是我们在前两部分也讲过的，利用“互惠原理”和“承诺一致”效应，先取得他们的一些小小的帮助，

项目负责人做的第二步是消除团队成员的不确定感。

负责人会很正式地发一些邮件，“感谢项目前经手人的帮助”，然后通过大范围的抄送，制造出一种“别人都开始帮忙了，项目已经真正启动了”的氛围，去消除项目成员的“不确定感”。

第三步就是消除客户的不确定感。这个“烂尾项目”还有一个障碍，就是客户，他们那边遇到的情况也类似，换过几轮责任人，现在的对接团队积极性不高。

客户的不确定感在于我们这里是不是真心要重启项目，所以，可以利用项目成员积极的互动，去消除客户那边的不确定感。

第四步是消除领导的不确定感。与客户的有效沟通开始之后，通过会议纪录、新的合同往来等等积极信号，管理层的不确定感也开始消除，领导们就愿意投入更多的精力，更主动地在部门之间进行协调。最后一点，领导的正向反馈又可以给公司其他部门造成压力。

毕竟是公司级的项目，只要形成良情循环，大家都有信心，再难的项目也会渐渐走上正常的轨道。

所以，想利用“社会认同”的压力推进团队工作，找到你的第一波突破口非常关键，要有利益驱动，也要有行动技巧，这是 “社会认同”原理在应用时，要注意的第一点。

这种压力还催生了一个职业：“排队专业户”。很多网红食品一开始都要找“排队专业户”，非常有效。我们在大街上看到刚刚开业没几天的商家，就排长长的队，而品牌又从来没听说过，并号称引发全城疯抢的，基本上都是假排队。

但是，有这么一句话：你可以在某一个时间欺骗所有的人，也可以在所有的时间欺骗某一个人，但你不可能在所有的时间，欺骗所有的人。

没有人是傻子，如果想持续引发“社会认同”压力，你必须保持这种正面的反馈能持续下去，形成口碑，尽快形成真排队，这就是“社会认同”原理使用时第二个要注意的事项——你也必须保证这种正面的“社会认同”压力能够一层一层地传递下去。

在“烂尾项目”案例的压力经过了好几层：项目责任人——前任经手人——项目成员——客户——领导——其他部门，想要压力经过每一层的都被放大，这需要项目的负责人做大量工作，尤其是项目刚刚启动的一两周，基本上的孤军奋战，这个对一个人的意志力和信心是很大的考验。

我们平时听收费课程，听讲座，听的时候觉得这也有道理，那也有道理，但一到实践中，往往就不知道怎么去用了。

影响力的三种武器，理解起来很容易，但其中的分寸非常难以把握，而且同一种做法，对不同性格的人，对不同地位的人，效果都不同。

在理论和实践之间，有一道巨大的鸿沟，它需要用刻意练习的方法去填平——先找到自己的需要解决的问题，再拆解关键动作，去设计针对性的练习，先小范围地反复地去做，形成熟练的战术和技术之后，再投入实战，找到你最擅长的一两种，形成你自己的思路，把这一两种方式灵活变化，运用在更多的场合中。

本来说到这儿，应该结束了，但有一句话，我还是要提醒大家：好的销售员，可以卖任何东西，但天才的销售，唯一卖的，就是他自己。

《影响力》一书的前三种武器是教你怎么做事，而后三种影响力武器：权威、喜爱、稀缺，就是教你怎么做人：怎么成为一个权威的人，怎么成为一个让人喜爱的人，怎么成为一个稀缺的人。

换句话说：如何推销自己。

希望有机会继续为大家解读这本书。