假如现在你正在参加一个新产品研讨会议，产品经理提出了新产品开发计划，各个部门对方案进行讨论。研发部经理说研发周期太短，市场部经理说现在市场难做，销售部经理说市场渠道需要重建，人力资源部经理说优秀人才难寻，财务部经理说资金紧张。大家在讨论的过程中，意见不一，相互争论，漫无边际，思维混乱，夹杂着情感和逻辑，每一个人都想证明自己是对的，都想说服别人。最后争论了一个下午都没有答案。只能改天再讨论。遇到以上情况怎么办？                                        

在平时的工作中我们会面临各种各样的会议，有些会议持续时间很长，经常会遇到以下问题：

1、用情绪对抗情绪？

2、用情绪对抗逻辑？

3、用权威说服大众？

一个有创意的点子马上会招来批判，最终扼杀创意，大家吵来吵去，最终也没有什么结果。如何才能避免这种情况？如何让大家处在一个频道沟通？如何让我们的会议沟通决策更高效呢？

六顶思考帽可以帮助我们简单而高效的思考，它只允许思考者在同一时间做一件事情，思考者要学会将逻辑、情感、创造与信息等区分开，从而使会议可以轻而易举的聚焦和转换思考维度，使对话和会议主题清晰而富有成效，并且可以显著的改善所有类型复杂沟通的效果。

1、六顶思考帽的概念

六顶思考帽是英国爱德华·德·博诺博士开发的一种思维训练模式，是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错，使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。

• 蓝色思考帽：负责控制和调节思维过程，并负责做出结论。

• 白色思考帽：中立而客观，关注客观的事实和数据。

• 红色思考帽：情感的色彩，表达直觉、感受、预感等方面的看法。

• 黄色思考帽：价值与肯定，从正面考虑问题，表达建设性的观点。

• 黑色思考帽：运用否定、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。

• 绿色思考帽：茵茵芳草，象征勃勃生机，运用创造性思考、头脑风暴等

2、六顶思考帽的应用

爱德华·德·博诺，英籍马耳他人，哲学、医学、心理学博士，剑桥大学思维基金会主席。被誉为20世纪人类思维方式革命性变革的缔造者，欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献最大的250人之一，是水平思考（另译横向思维）理论的创立者，在全世界被公认为创造性和创新思维领域以及思维技能的直接教学领域内的领导者和权威。他在历史上第一次把创造性思维的研究建立在科学的基础上。如今“水平思考” 一词作为语言的一部分，已经被收入《牛津英语大词典》、《朗文词典》，在全世界50多个国家的政界、企业界和教育界得到了推广和肯定。

六顶思考帽曾经拯救了奥运会的命运，1984年洛杉矶奥运会的主办者就是运用了“六顶思考帽” 的创新思维，使奥运会从烫手山芋变成了今天的炙手可热，并且获得了1.5亿美元的盈利，2002年5 月，爱德华.德.博诺曾应邀来华为北京奥运组委会官员做 “六顶思考帽”培训，当时中国媒体曾为“六顶思考帽”的神奇惊呼，并尊爱德华.德.博诺为“创新思维之父”。

挪威国际石油集团Statoil，曾经遇到一个石油装配问题，每天都要耗费10万美元，引进六顶思考帽以后，这个问题在12分钟内就得到了解决，每天10万美元的耗费降低为零；

J.P.摩根国际投资银行用“六顶思考帽”思维方式减少了80%的会议时间，并且改变了整个欧洲的企业文化；

西门子公司使用德·博诺的思维方式后，产品开发时间减少了30%；

波音公司将“六顶思考帽”引入罢工谈判，成功避免了两次工人罢工，第三次罢工谈判中，工会对公司管理层讲，除非用“六顶思考帽”，否则不愿谈判；

南非凯瑞白金矿每月有210次斗殴，这些从未上过学的矿工在上了一天博诺思维培训课后，冲突骤减为每月4次；

ABB（芬兰最大的跨国集团）讨论一个国际项目往往要花费30天，但运用了六顶思考帽以后，讨论时间缩短为仅仅两天。

3、六顶思考帽的价值

A、强大有力

在争论中，每一方都试图胜过对方。如果一方感觉到某一点有利于对方的话，那么这一点就不会被提及。争论的目的在于获胜，而不是诚实的探知真相。 在争论中，人们总是隐藏不利于自己的信息和观点，这是很荒谬的。

通过运用六顶思考帽，团体中所有人的智慧、经验和知识都得到充分的利用。每个人都朝同一个方向努力，将许多人的精神力量集中起来就更容易解决好一个问题。

B、节约时间

在水平思考中，每一时刻的每一个思考者都朝同一个方向看齐，所有观点都平行排列出来。你不需要对最后一个人的看法做出回应，你只需要另外排列出你的观点。最后，被讨论的问题就这样很快得到了全面的考察。通常，如果有两个观点互相冲突，那它们会被提出来讨论。但在水平思考中，这两个观点都被并排在一起，稍后必须两者选其一，才会做出一个最后的结论。在水平思考中，并不是每一步都存在争论。  

C、摒弃自大 

快速和高效思考最大的障碍或许就是自大了。人们总是倾向于在思考中维护自我——思考是用来攻击和打倒别人的，思考是用来得出自己结论的，思考是用来向别人显示自己是多么聪明的，思考是用来表达个人对抗的。我们通常并没完全认识到自我意识对有效的思考而言，是多么具有破坏性。六顶思考帽的方法使思考者在每一顶帽子下面进行的出色思考中得到了表现。

D、逐一思考 

思考最大的敌人就是混乱。我们总是企图在同一时间内做太多事情。同一时间内用六顶思考帽来思考是很困难的，而一次只玩一顶帽子则容易了很多。六顶思考帽的方法要求我们一个时间里只做一件事情。不同的颜色将彼此区分开来，一个时间用一种颜色，依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。我们一个时间做一件事情，最后一幅完整的画面就会出现。

我们在思考时但往往不知道什么时候该戴哪顶帽子。一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子，因此导致我们的大量思想混乱，相互争吵和错误的决策。只有对每一顶颜色的帽子深入的理解才能使用的游刃有余。

1、蓝色思考帽：

蓝色是天空的颜色，有纵观全局的感觉。蓝帽就像乐队的总指挥，指挥着每一个音符在适当的时间奏出。也像拍电影的导演，控制着整个拍摄进程。也像一场会议的主持人，控制着整个会议的时间。

A使用时间：会议的开始、中间和结束时使用。

B常问问题：

我们的议程是怎样的？我们下一步怎么办？我们现在使用的是哪一种帽子？我们怎样总结现有的讨论？我们的决定是什么？思考的任务是什么？

C使用规则

• 蓝帽经常使用在思维的开始、中间和最后阶段。

• 会议主席一般都有蓝帽思考功能，但也可以是指定另外的人。

• 蓝帽思维有一个重要的工作就是打断争论。

2、白色思考帽：白色是中立而客观的，代表信息、事实和数据；白色思维可以帮助你做到像电脑那样提出事实和数据；用事实和数据支持一种观点；为某种观点搜寻事实和数据；信任事实和检验事实；评估信息的相关性和准确性；区分事实和推论。

A使用时间：一般在会议中使用。

B常问问题：

我们现在有什么信息？我们还需要什么信息？我们怎么得到所需要的信息？如何验证信息的真伪？信息的可信度怎么样？

C使用原则：

• 提供的信息必须是真实可信的；

• 在使用白帽思维时，你的态度必须是中立的；

• 白帽的使用应该成为一种习惯。

3、红色思考帽：红色的火焰，使人想到热烈与情绪。同时红色也暗示愤怒、狂暴等情感特征，红帽思维代表情绪上的感觉、直觉和预感。是对某种事或某种观点的预感、直觉和印象；不是事实也不是逻辑思考，是一种无理由的主观感受。

A使用时间：会议中间和会议总结。

B常用问题：我现在有什么感受？我的感觉告诉我什么？我的直觉反应是什么？

C使用原则：

• 正确认识和运用直觉与情绪；

• 不要证明或解释自己的感觉；

• 认可预感，但非凭预感作决定；

• 避免争辩；

• 须在30秒以内作出回答，避免过度使用红帽。

4、黄色思考帽：黄色代表阳光和乐观，代表事物合乎逻辑性、积极性的一面；黄色思维追求的是利益和价值，是寻求解决问题的可能性。

A使用时间：会议中

B常用问题：

为什么可以做这件事情？优点是什么？利益是什么？这样做会带来哪些积极正面的影响？有哪些积极因素？这个意见有什么价值？

C使用原则：

• 多探求事物的优点；

• 鼓励建设性的意见；

• 证明为什么某个观点行得通，但必须符合逻辑；

• 当说明一个主意是可行的，必须给出理由。

5、黑色思考帽：黑色是阴沉、负面的。黑帽思维考虑的是事物的负面因素，它是对事物的负面因素进行逻辑判断和评估。使用黑帽思维的主要目的有两个：发现缺点，做出评价。用它来检查证据、逻辑、可能性、影响、适用性和缺点。类似于西方的批判性思维和证伪思维。

A使用时间：会议中

B常用问题：

它会起作用吗？它的缺点是什么？它为什么不能这样做？这样做会存在什么危险？潜在的问题是什么？会遇到什么样的困难？

C使用原则：

• 采纳意见时：需要改进的方面是什么？

• 制定决策时：可能遇到的困难是什么？

• 采取行动时：存在的风险有哪些？

• 一定要给出合乎逻辑的理由，通常用于黄帽之后。

6、绿色思考帽：绿色是有生命的颜色，是充满生机的，绿色思维不需要以逻辑性为基础；允许人们做出多种假设。使用绿色思维时，绿色思维可以帮助寻求新方案和备选方案，修改和去除现存方法的错误；为创造力的尝试提供时间和空间。为我们找寻更多的“可能性”。

A使用时间：会议中

B常问问题：

我们的解决方案是什么？ 还有其他可选方案吗？我们有什么创造性的想法？我们怎样才能克服黑帽提出的困难？

C使用原则：

• 尽量寻求多种新想法；

• 克服思维定势，运用发散思维；

• 防止从上，从众，从习惯的倾向；

• 认真对待所有建议，哪怕是荒谬的；

• 将荒谬转为诱因，顺势思考。

有两种使用思考帽的其本方法。一种是单独使用一个帽子解决问题。另一种是系统使用组合帽子解决复杂问题。

1、单独使用 

在单独使用中，思考帽就是特定思考方法的象征。就像提供给人们进行不同思考的思考工具一样，六顶思考帽可以根据你的需要随时取有。

2、组合使用

六顶思考帽可以一个接一个地按序列使用。任意一顶思考帽都可以随你的需要经常使用。没有必要每顶思考帽都要使用。可以连续使用两顶、三顶、四顶或者更多的思考帽。

使用原则：

A、纪律 ：纪律是非常重要的。讨论组的成员必须遵循某一时刻指定的某一顶思考帽的思考方法。  

B、计时：一顶思考帽应该花多少时间才合适呢？一般情况下设定较短的时间，必要时稍微延长。

C、指南 ：六顶思考帽的序列使用并没有一定的模式。凡在适合你的情况下都可以使用。有的模式适于考察问题，有的适于解决问题，有的适于协调争论，有的适于得出结论。主持人要把每顶帽子介绍清楚并确认大家理解。

六顶思考帽的整体使用原则

• 六种思考规则可以由你选择；

• 六顶帽子不是对思考者的分类；

• 每个思考者应该会用所有的帽子；

• 每种帽子都有限定的时间，不能无限制的使用；

• 帽子可以单独使用，也可以系统进行使用、多次使用。

  

总结

思考最大的敌人就是复杂，思维最大的障碍是混乱，六顶思考帽可以让我们的思维更简单更清晰，更有效，可以运用在我们的沟通、创新、决策、谈判、讨论等集体智力活动中，六顶思考帽可以使我们达到两个目的。第一就是通过每次只处理一件事，来简化思考过程，思考者不需要应对情感、逻辑、信息、创造组合的混合信息，而是逐一应对。思考者不需要使用逻辑来支持半遮半掩的情绪，而是可以直接利用红帽表达情感，继而用黑色思考帽负责逻辑。第二就是允许随时转换思维，如果会议上大家都很消极，不妨大家摘下黑帽，换上黄帽进行积极思考，有效提高会议效率。让六顶思考帽成为我们的共同语言，共同思维方式，形成团队共识，协助我们更高效的沟通和决策。

参考资料：六顶思考帽——爱德华.德博诺 

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