我们大多数人都是在知道最终日期或预算的项目上工作，或者两者兼而有之。但是有一类项目我们可能不知道：紧急项目。
紧急项目是充满不确定性的项目（Change project），比如找工作。
你能将敏捷方法应用到这些项目中吗？
是的，不过要小心。
我打赌你们中的一些人会感到困惑。没有结束日期你怎么可能管理一个项目？
好吧，尽管你可能希望这类项目有一个截止日期，但即便如此你也无法确保任何人到这一天会发生什么改变。
你可以提供帮助。你可以提供培训。你可以促进会议。你可以一直说话，直到你脸色发青。但是你不能让人们的变化速度超出他们的能力范围。（华睿：就好比你要训练一支球队，大家不可能在任何给定的时间点达到超出能力范围的水平高度）
这是紧急项目的特点之一。你可以帮助人们完成任务，但是你无法帮助他们在终点完成任务。你只能让他们更轻松地越过那条线。
这和找工作是同样的道理。
你不能强迫别人给你工作。你可以为自己创建一个过程监控系统，来监控自己的任务进程，但是也只有你真的拿到OFFER的时候，才算是完成这个任务了。
你能做的一件事就是创造成功的标准。
如果你知道这个项目的成功意味着什么，那么你就会一直工作直到你达到成功的标准。有了成功的定义，你就能知道自己是否已经完成了。
对于一个充满变化的项目，您可能有这些成功标准：
你为每个人都提供了新流程的培训；
每个人至少经历过一次这样的项目，而且时间不少以一个月；
你为大家创建了便于交流和沟通的社群。
以上只是示例，实际情况可能与此不同。以找工作为例（假设你在六个月内找到了心仪的工作），你的成功标准可能是：
这工作与我的价值相符（假设你的价值来自于一段时间的职场历练，而不是随口说说）；
我想过我的薪水和潜在的非薪水类的要求。我知道如何对两者进行取舍和融合；
我知道哪些地理位置的公司我愿意考虑，或者其他可接受的重新安置方案。
如果你找工作的时间超过了6个月，你的成功标准可能已经改变了。
到了某个时点，你可能会选择接受一个OFFER，原因仅仅是因为你被授予了一个OFFER。（华睿：而不是之前的那些所谓成功标准，这就像那些高龄剩女的经历一样。有句歌词说得好：找个好人就嫁了吧。）
这样也没什么不好，你需要知道自己的底线在哪里。
对于紧急项目，我喜欢用“看板”来掌控进度。为反映某些关键的里程碑点，我会加上时间的标示。举个例子。
假设你正负责某个敏捷转型的试点项目。你希望对团队的工作进行检查。可如果你每周都对他们的工作做一次检查，会把他们逼疯的。
你可以问那个团队，什么时候开展检查是比较好的时点。是否可以到阶段演示的时候再检查呢？是否可以每个季度检查一次呢？（假设项目时间足够长）
当他们把检查里程碑清单交给你之后，你可以把它贴在看板上，即便这些里程碑点还很遥远。
对于某些比较遥远的里程碑点，你可能需要一个路径图。而对于那些下周就要到的里程碑点，你可以贴个便签，提醒自己开展检查。
你可能会遇到这样的里程碑：
调查允许我们采取合理项目管理的度量方法，或
通过尝试敏捷方法为项目群管理提供增量资金
这时，你需要将这些里程碑分解成更小的任务，然后贴上便签。相信我，这些都是大骨头，不是小任务。（华睿：这可能指的是滚动规划的概念，对于某些遥远的工作包，初期并未进行分解。）
在找工作的项目中，你也会做同样的事情。
我更喜欢用个人看板辅助找工作，并每周做一次复盘。
在管理你的求职过程中，我建议你把你认为需要一周来完成的所有工作都丢在脑后，将所有事项按所需时间从少到多的顺序排列。并确保两个小时之内完成。
然后从顶部开始逐个任务地完成。
为什么要在两个小时内完成呢？因为通常你在上午会有两个小时的整块时间，下午会有两个整块两小时的时间。
除非你要专职找工作，否则只需要专注在上午的两小时即可。
除此之外，你每天还需要写很多邮件。吃早餐、午餐和晚餐。你还有家庭事务。你还要给很多人打电话，参加很多工作会议。很多专业小组会议都在晚上召开。
你需要管理自己的能量，不要消耗太多在找工作上，正如你做本职工作一样。
对于以上说的这两种紧急项目，你都需要时常进行复盘，知道自己截止目前完成的怎么样了。这样你就能在工作推进的过程中，不断适应和调整。
当你通过复盘以获取反馈时，你可以改变，你授权自己去修复任何不太好的工作。
复盘的方法有很多，所以我不会在这里讨论。
我只想说，不管你的项目是什么，不要等太久才回顾过去，否则你会发现自己已经走了六个月了。而很多老早就暴露出来的问题，却一直没有解决。
一个项目客户，如果不主动与其进行汇报项目成果，他是不知道项目已经完成了多少的。
这个项目的团队以人所未及的方式成功交付了项目。可事情并没有想象的那么完美。
项目发起人对项目的进展感到很高兴。这个他们原以为需要9个月的项目，只用了7个月就完成了。
用发起人的话说：只用了7个月我就得到了自己想要的。我想我们在不需要再作任何事情了。我非常高兴已经有了自己想要的。除此之外我别无所求。
项目团队应该更早与组织中的其他成员沟通项目的进展，而不是等到项目截止日期三个月之前。
一个正在找工作的同事曾写信给我说：
“我原本并不认为我需要做你建议的复盘。然而，我并没有如我所愿地找到工作。后来，我终于鼓起勇气，问了一位招聘经理为什么。她解释说我在面试时没有充分说明我的价值。
你在书中说我们必须这么做。我没有花时间准备。
然而，当我按照你的建议做了时候，我得到了那份工作。我真不敢相信自己花了这么长时间来复盘自己的工作经历。”
简评：
项目管理应该以实现有效交付为价值导向，而不是满足标准和规范。
因此，对于很多紧急的项目，我们会绕过所谓的规范和标准，精简管理流程，优化过程管控，取消很多的文档工作。
很多公司绕不出这个圈，以为把规范的项目管理方法论引入企业便可以实现组织级的项目管理提升。
于是，背负着交付压力的项目经理和团队还需要不断应付各种文档工作，苦不堪言。
其实，项目管理并没有固定的模式，每个公司都应该根据自己的组织能力和项目特点，逐渐总结出适合自己的管理方法。
在这个充满变化的时代，越来越多的项目都是这种十分紧迫，需求又不十分清晰的类型。
如果按照规范的方法管理，不仅劳民伤财，而且很可能贻误战机。
这可能也是敏捷如此受欢迎的原因吧。
文章原作者：Johanna Rothman 编译&排版 | 朱华睿
来源：项目管理ACADEMY
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