对于“项目管理”，很多人都耳熟能详，但对于“需求管理”，恐怕国内很多人并不熟知。事实上，市场越成熟，做好需求管理就显得更为迫切。目前中国市场的发展正由粗放型转向精细型，因此需求管理提上企业经营者的议事日程正当其时。
PMI（中国）董事总经理陈永涛先生接受采访时说： “很多项目失败，其重要原因之一就是需求分析没有做好或者有偏差。”
那么，怎样才能做好需求管理呢？
需求唯一性至关重要
“做项目时，需求分析很关键，需要对隐性和显性因素、短期和长期因素等进行综合考量。”
陈永涛先生说， “但在国内，企业对需求分析的重要性往往认识不够、重视不够，导致项目最后只是简单交付了之，没有最大化地利用各项目之间的关系来取得最优效果。”其实，需求管理是否到位，还需与企业整体战略保持一致，以此来判断项目是否为己真正所需。
陈永涛先生说： “项目管理不是独立的，它与业务、市场等结合得很紧密，而且需求管理的变化与整个项目管理的变化在大方向上是一致的。”
企业常说，要为客户提供最好的产品或服务。但结合需求管理，陈永涛认为，企业需要保持这样一种理念：不仅要为客户提供最好的产品或服务，而且要为客户提供具有唯一性的产品或服务。“所谓唯一性，就是提供与别人不同的东西。当然，不同有大有小，甚至只是某个细节的不同。做需求分析时需要分析客户需求的唯一性问题，并使之贯穿于各种市场策略中，因为唯一性就是你的制胜点。”
陈永涛先生说： “找到客户需求的唯一性在哪里,是需求管理的核心和基础，对需求分析成败至关重要，因为在买方市场，客户的选择太多。因此，做需求管理，要树立唯一性理念，并由此展现己方的竞争优势。”
三大落地环节
为更好地管理需求，据陈永涛先生介绍，PMI对需求做了分类。其需求主要类别有：
一是业务需求，这是整个组织的高层级需要。
二是干系人需求，即干系人或干系人群体的需要。
三是解决方案需求，包括功能需求和非功能需求。这是为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。其能需求是关于产品能开展的行为，如流程、数据以及与产品的互动；非功能需求是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量，如可靠性、安全性等。
四是过渡需求，即从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力，如数据转换、培训需求。
五是项目需求，即项目需要满足的行动、过程或其他条件。
六是质量需求，即用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求实现的任何条件或标准。
明确需求类别，有利于对需求进行细化，进而找到和找准需求。为此， PMI制定了一套完善的需求管理机制。这套运作机制有利于落实需求管理。陈永涛先生说： “企业践行资源共享，借助敏捷的运作平台，让资源整合流程模块化，可以提高运营效率。”基于此， PMI将需求管理计划细分为输入、 工具与技术、输出三大环节。
在输入环节，主要涵盖以下内容或方法：
一是范围管理计划，其目的是使项目团队知道应该如何确定所需收集的需求类型。
二是需求管理计划，其规定了用于整个收集需求过程的工作流程，以便定义和记录干系人的需要。
三是干系人管理计划，即从中了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度。
四是项目章程，即从中了解项目产品、服务或成果的高层级描述，并据此收集详细的需求。
五是干系人登记册，即从中了解哪些干系人能够提供需求方面的信息，同时亦记录了干系人对项目的主要需求和期望。
在工具与技术环节，主要涵盖以下内容或方法：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析等。
在输出环节，主要涵盖以下内容或方法：
一是需求文件，其做法是，描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求，既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以
是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。
二是需求跟踪矩阵，其做法是，把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果做成一种表格，让每个需求与业务目标或项目目标联系起来，以便确保每个需求都具有商业价值和在整个项目生命周期中跟踪需求。
要确保需求管理机制有效运行，陈永涛先生说：“第一，要获得干系人支持，因为只有干系人支持，才更容易获得相关资源；第二，要由专业人员来操作，因为只有这样，才能真正找出隐性和显性需求，并使之在需求管理过程中有效落地。”
建立纠偏机制
但在实践过程中，很多企业在制定或执行项目计划时，需求管理不时出现认知或判断上的偏差问题，由此导致项目执行结果出现偏差，甚至与企业的战略目标相反。
若需求管理出现偏差，首先要知道有偏差，或者判断偏差有多大，这就需要有一定的专业知识和专业手段。
为此，有条件的企业可以多培养懂需求管理的商业分析专业人 士（PMI-PBA），并且企业领导对需求管理要高度重视和大力支持，这样才能尽可能地降低项目管理失败的风险。
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