推荐理由：管理者必备，500强高管必学的10种引导技术。
创建愿景是一个员工高度参与性的过程，适用于任何规模的团队共同创建未来目标。引导者鼓励大家都贡献出自己的想法，确保每个人都参与表达并被他人聆听。这个过程中会激发出团队的能力，使大家的想法达到统一，通过互动的方式探索出团队共同的愿景及目标。
创建愿景步骤流程
第一步：设计一系列关于未来某个时间点的目标问题，并张贴出来；
第二步：请每位参与者写下自己对每个问题的理解，但要独立思考，不互相交流，需要5分钟；
第三步：请参与者找一名同事，分享自己的想法和答案，另一人聆听和澄清，之后交换角色，每人3~5分钟；
第四步：让大家重新找另一名伙伴，重复第三步，鼓励大家把交流中好的点子记录下来，并整合成自己新的愿景答案；
第五步：重复第四步，再让大家寻找一个新的伙伴，时间缩短为1~3分钟，鼓励大家挑出关键点；
第六步：最后引导大家把各种交流的想法拼接起来，这时大家的想法会趋向一致。
递进式提问能在参与员工中收集和发现重要信息、情况调查或进行某种评测，为了引发大家对共同需求的觉察。
递进式提问的过程是有挑战性的，促使大家讨论到难题时能在引导者的帮助下达成共识，所以引导者需要时刻做好介入和干预的准备，有清晰的逻辑管理好不同的意见，这也为接下来的团队问题解决打下基础。
结构化头脑风暴是企业常用的一种会议讨论工具，可以释放参与者的思想，更加创意地思考，产生许多新的想法和见解。结构化头脑风暴是把大家从传统的思维中解放出来，鼓励参与者积极思考，因为这个过程是全员参与，每个人都会在会议中有所贡献，发现自己的价值。
多重投票是一种评选优先等级的工具，帮助一个团队能够从一组点子中做出快速筛选。这种方法体现了民主参与，优先等级高的那些选项体现了大家共同的意愿，增加每个人对最终结果的认同度。
◆ 多重投票流程的注意要点
第一步的要点：多重投票的选项要来自某个主题、任务、项目的讨论点子清单，不能多重任务结合。引导者需要利用技巧提问确保每个参与者充分理解选项；
第二步要点：制定投票的标准，下面举例介绍7常用的标准制定方法；
最重要的选项
成本最低的选项
最容易完成的选项
最先执行的选项
最有创意的选项
最符合企业战略的选项
最能满足客户要求的选项
第三步要点：一旦确定了投票标准，就需要投票的方法支持，这里介绍两种方法。
1、不干胶投票点法：给大家投票的点数为选项的一半（例如有10个选项，每人投票点数为4~5），然后让大家将点数贴在选项上，一个选项只能投一票，最后排列优先等级；
2、分配分数法：确定每个人拥有投票的总分数（10分或者100分），让大家将分数写在选项的旁边（投票分数不能超过总分的一半），最后统计每个选项的总分数。
这是一个系统的分析问题的方法，找到问题的根源，而不是被问题表象所迷惑。问题的根源分析的结果是表象背后的更深的原因，有利于问题的彻底解决。
◆ 问题根源分析的步骤流程
第一步：首先向大家解释“原因”和“结果”，这是引导者需要十分关注的。如果不能区分“原因”和“结果”将不能根本性找出问题的根源。举个例子：机器不能检测出次品，这是结果。机器的零件坏了导致不能检测出次品，这是原因。
第二步：利用鱼骨图分析结果的所有原因，在鱼骨图上的原因分类会有所不同，但是通常的因素包括了人、设备、方法、物资、政策、环境、检测等（上图所示），不同的问题，引导者应该采取不同的原因分类整合。
第三步：当所有的原因被识别出来后，如果不能识别，可以将某个原因先拿出来单独分析。然后采用多重投票的方法，选出优先级别最高的、最需要解决的原因。
当需要在决策中运用更加客观和全面的分析方法时，决策矩阵是首选。它提供一种结构化的方法，解决复杂问题，这种方法能够让大家都参与进来，用客观的态度做决策，减少讨论中的争执。
◆ 决策矩阵的步骤流程
第一步：把上面的难易效果矩阵画在大白板纸上；
第二步：讨论这些不同象限的含义：
容易做，会有大的收益立即可以实施；
容易做，会有小的收益立即可以实施；
有困难，会有大的收益可以转么成了项目组去做；
有困难，会有小的收益考虑放弃；
引导者需要注意每个人对“容易困难，效果大小”的理解不一样，需要在开始前跟大家解释，或者利用设定的指标作为参考，例如：以金钱作为效果的收益、以时间作为效果的收益。
当你想让一大群人在短时间内讨论出丰富的主题，当人们对某些话题不愿意在全体人员面前公开讨论时，就可以用这种方法。开放空间这几年被许多企业学习利用，关键的原因是能创造一种相对安全、灵活的对话方式，当大家互相阅读彼此想法并在上面加入自己的观念时，已经在创造团队合力了。
这是一个收集信息并反馈给团队成员的方法，帮助大家通过反馈数据确定接下来的行动计划。引导者需要注意，为了能让想法转变成行动计划，需要推动大家做出承诺，对所做的计划要承担一定的责任。
◆ 征询反馈的步骤流程
第一步：根据所需讨论的主题设计一个问卷给予大家填写；
第二步：回收问卷并让一名成员进行统计，但不作任何结果的分析；
第三步：把汇总的结果写在大白纸上展现给大家，提出以下两个问题：
1、“哪些数据显示我们做得不错？为什么会有这样的结果？”
2、“哪些数据显示我们还存在问题？为什么会这样？”
第四步：当大家识别出存在的问题时，引导大家对问题进行优先排序；
第五步：引导者将团队分组（根据识别出来问题进行分组）例如，优先排序有5个问题，就需要分成5组。接着每组认领一个问题进行20分钟的针对性讨论；
第六步：请每个小组分享他们的分析结果和建议，鼓励其他组在这个小组的建议上增加自己的想法，并从中整理出最佳方案；
第七步：引导者做反馈总结，梳理完整的思路，制定行动计划，确保能有效执行。
当一个团队需要理解现实与目标之间的差距的时候，差距分析法就能帮助大家对现状做一个客观的分析，帮助识别要达到的目标，还需哪些工作。
◆ 差距分析方法步骤流程
第一步：运用创建愿景等工具勾画未来蓝图，将描绘出来的蓝图张贴在白板上，这个蓝图必须是清晰具体的，可以用思维导图的方式加入时间节点表述；
第二步：厘清现状，把蓝图中未来每个要素对应成当前的状况，例如未来2年员工增长到100人，当前只有20人。把现状的描绘也贴在白板上；
第三步：两两一组讨论未来与现状之间的差距，差距要是具体清晰的；
第四步：讨论结束后，请每对参与者分享自己讨论结果；
第五步：当所有组分享完差距后，将两人小组合并为四人小组，引导者分配第四步讨论的差距项（原则是分配的差距不能是自己得出的结论），请他们解决问题和制定行动计划；
第六步：引导者请四人小组分享方案计划，大家可以对此方案进行投票，通过则可以分配任务并执行，不通过则说明现状与未来的差距偏大，需要重新审视。
这是一个识别障碍的工具，通过这个过程，各种潜在障碍被识别出来，团队在未来执行行动计划所碰到意想不到的阻碍可能性变小，工作的可控性也会更大。
来源：培训经理指南
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