IPD (集成产品开发)算不上一种发明创造，只是对业界很多最佳实践和典型案例的一种总结和集成，通俗点说就是把已经存在的很多好东西，通过一定的方法把它们整合起来，发挥最大的作用，算一种组合创新。IPD 作为一种产品开发流程，它最核心的思想和理念是把产品开发当作一门生意来看。产品开发只要把产品按照当时立项时要求的进度、成本、质量以及项目范围等要求满足了，产品开发就算成功，至于是不是客户要的、能不能卖得出去，能不能赚到钱，单纯的产品开发是不关注的。
而集成产品开发考虑的是生意和全局，公司投了这么多钱下去，在一定的时间内能不能赚到钱，如果只是把产品成功的做出来了，但是卖不出去，或者成本太高卖出去也是亏钱，这个产品开发算失败的。
IPD (集成产品开发)是关于产品开发从概念产生到产品发布全过程的一种理念与方法，通过建立先进的产品研发管理体系，明确产品开发的市场导向，准确把握客户需求，缩短产品开发周期，提升产品质量，降低产品的综合成本，从各方面提升产品研发效率，从而使产品在市场上获得竞争优势。
IPD变革，从本质上来说，涉及到企业文化、组织结构、流程、产品、绩效管理重整。目前绝大多数企业引进IPD管理模式失败，究其根本原因在于“不接地气”。具体表现在于：
某种原因结识了IPD，但认识不深；
企业变革心急，求多求快，忽略了变革对企业能力发展要求的客观规律；
企业对问题和变革紧迫感不足，嘴巴上支持，思想和行为上敷衍；
没有建立体系建设成果的推行、监控和优化的组织；
流程执行不严格，没有建立体系建设成果的推行、监控和优化的组织；
没有做好IPD变革的适配性方案，IPD实施的效果受限；
变革过程中领导参与不足，对变革认识不深。
集成产品开发 (IPD) 强调对产品开发过程进行有效地投资组合分析，只有明确了投资的利润率和各项动态、静态的结果，才能对整个产品开发过程进行有效的把控，确定产品开发的投资方向。产品开发的投资组合分析贯穿产品的生命周期，在产品开发的每个评审节点都需要对产品的投资收益进行评估，通过对投资收益的评估来确定项目的最终走向，完成投资组合管理。
引入IPD流程后，产品的投资组合，主要做产品的成本分析、竟品分析、投资回报率、投资回收期分析、内部收益率等，同时考虑对公司现金流的影响，确定产品的投资方向。为了在新产品的开发投资过程中进行更加科学的管理和决策，结合集成产品开发(IPD)的理论，可以适当地结合波士顿矩阵分析，按照波士顿矩阵的理论，将企业的产品划分为：金牛型产品明星型产品、瘦狗型产品、问题型产品。
如图所示：
1. 瘦狗型产品：产品技术水平相对比较落后，整体已经处于产品生命周期的尾期，在该类产品上应该尽量少投入或者不投入。例如: H 公司目前还在给印尼、巴西等少数市场供货的计度器表，该表型在绝大多数市场已经完成淘汰，上述两个市场也在逐步淘汰中，所以对这种产品无需花费资源投入。
2. 金牛型产品：产品技术水平同样相对比较落后，但是当前还未完全被市场淘汰且需求量比较大的产品。对于这类产品，需要加强市场销售，同时做好客户的产品服务工作。
3. 问题型产品：产品技术水平领先，这类产品大部分属于预研性产品当前市场需求不大，还处于市场论证导入的阶段。对于这类产品，主要是做好产品的预研工作，随时跟踪市场的最新动态，做好随时将该类产品转化为明星型产品的准备。
4. 明星型产品：产品技术水平领先，且当前市场需求也很大。一般这类产品是公司产品创新的关键，对于公司的未来有很重要的意义且后续市场潜力巨大，将公司产品开发的资源集中在这类产品的开发上，对公司的可持续发展有很大的意义。
总结而言，就是在IPD产品研发前期，尽量将产品分为四类：金牛型产品、 明星产品、瘦狗产品、问题产品，根据不同的产品类型优化产品的研发的投资组合，将资源着重投入到明星型产品上。
IPD模式下，需要我们改变传统的产品研发的老旧模式，构建以客户需求为导向的产品研发体系，通过客户需求分析工具$APPEALS模型的应用，提炼新产品的关键功能点，提升产品的核心竞争力，更有有针对性进行产品研发。
IPD作为开放性很高的研发管理模式，其本身就是一个取其精华、不断优化、吐故纳新的体系，因而对IPD的应用和借鉴不能机械地无脑照搬，需要根据行业特点和公司业务实践进行调整，同时也需要在IPD模式在公司推广运行过程中不断完善和改进，才能达到较为理想的效果。
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