项目经理需要构建结构化思维与实践

《结构化思维》里面有这样一段话：在成长过程中，如果有一样东西，前进一步就天地宽广，那一定是思维结构。转变思维结构，能改变我们对事物的认知、处理的方式和处理的结果。如果具备有条理、系统性的思维结构，我们就能从容地待人处世，有条不紊地开展工作。

我想这是我们每位职场人都希望达到的效果，尤其是对于项目经理来说，具备结构化思维，经常性地使用结构化思维来做项目，则会起到更佳的效果。

但实际情况并不是如此，以我自己为例来说，在初始转岗项目经理时，并不具备这样的结构化思维。这里主要表现在：

做项目的过程中，不知道如何开展；

当慢慢知道怎么开展项目时，时常性的考虑不够周全；

亦或者是想到哪里就做到哪里，想到解决什么事情就解决什么事情；

经常性地被领导询问项目进度，完成情况等等，总体就是很被动；

在和团队成员沟通时，啰啰嗦嗦，讲半天，团队成员也没明白要讲的是什么；

在和领导汇报时，讲了很多内容，但没有条理，也没有主次，被领导diss。

这些都是属于缺乏结构化思维。然而，项目经理要把项目做好，持续地培养和构建结构化思维是必不可少的。

一、什么是结构化思维

谈及结构化思维，其实我们并不陌生，我们从小学开始学习语文开始，就在学习结构化思维，比如我们写作文，采用总分总，或者先观点后论据；再比如先归纳后演绎，或者先演绎后归纳。还有我们所熟知的金字塔思维：结论先行、以上统下、归类分组、逻辑递进，这些都是结构化思维。

这么来看，似乎我们每个人都具备结构化思维，从某种维度上来说，确实如此。但问题在于，当我们走向工作岗位，所负责的工作是一个系统化的工程。这个过程中，我们会面临很多大大小小的问题，而这些问题往往关系紧密，甚至有些问题还错综复杂，使得我们在应对这些问题时无从下手，理不出头绪。

虽然我们从小学就学习了结构化思维，但更多的时候是在潜意识里使用，而不是有意识地使用这种思维来指导我们的工作，尤其是进入新的领域，以及缺乏工作经验的岗位，这种缺乏意识的使用结构化思维会更加地凸显，进而限制我们的进步。比如从技术骨干，走向项目管理岗位，缺乏经验的时候，是很难有意识地去使用结构化思维的。

那究竟什么是结构化思维呢？

百度百科从管理学角度的定义是：结构化思维（Structured Thinking）是指一个人在面对工作任务或者难题时能从多个侧面进行思考，深刻分析导致问题出现的原因，系统制定行动方案，并采取恰当的手段使工作得以高效率开展，取得高绩效。当你这样做事的时候，你就拥有了结构化思维。

《结构化思维》一书的定义是：结构化思维是一个建立清晰、稳定、有序的思考结构，建立结构化思维，可以使知识体系从零散化到系统化，从无序到有序，从低效到高效。

从定义中，我们知道，结构化思维是可以帮助我们进行深度思考和分析的，深度分析和思考，意味着我们不再依靠本能和情绪来处理信息和做决策，而是会理性分析、挖掘本质、抓住关键。

所以，我们职场人都需要构建结构化思维，来助力职场的发展。而对于项目经理来说，更是如此，既要管控目标（处理好事），还要梳理人心（服务好干系人），构建结构化思维，不仅可以更加专业的做好项目，更可以赢得领导和团队成员的认可。

二、如何构建结构化思维

在谈如何构建结构化思维时，先测试一下自己是否具备结构化思维。以下这套自测题来自于《结构化思维》这本书P37。大家可以根据自己的真实情况，按照1-6分的标准为自己打分，1分代表完全不符合，6分代表完全符合，做完之后进行分值的统计。

分值越高，思维越有结构；分值越低，思维越片面。其中60分以上，表示思维结构化程度高；24分以下，表示结构化程度低。结构化程度高的则可以不用继续往下看了，而如果结构化程度低的，则建议参考如下方法和原则，来构建自己的结构化思维。

1、经常性地进行归纳和演绎

从PC互联网到移动互联网，我们的碎片化时间占据了主导地位。很多时候，学习的知识，包括在工作中参与项目的经验积累，大都是单点的模式。长此以往，使得我们大部分的时候形成了一种点状思维。所谓点状思维就是在学习和思考的过程中，信息点没有发生连接，以至于这些点状信息在大脑中是独孤的存在。

这个时候，我们就需要养成复盘和总结的习惯，经常性地进行归纳和演绎，突破单点思考问题的方式，建立起线性思维。所谓线性思维，就是将两或多件事、两或多个概念串联起来彼此关联，相互连接。

归纳和演绎是我们再熟悉不过的概念了。归纳是从个别到一般，是从已知的信息推导得出一个结论。复盘四步法的第四步——总结经验，其实就是通过回顾目标、评估结果、分析原因（根因），然后从这些原因中进行归纳和总结，得出一般性的规律，进而提炼形成方法论。

演绎则是从一般到个别，是从一般性的前提出发进行推导，得出具体或个别结论的过程。我们在工作中会经常使用的：问题-原因-解决方案，就是典型的演绎方式。这个常见的模式，和早前分享过的全局思维：发现问题-界定问题-探究根因-制定方案-评估方案-做出决策，如出一辙。很显然，要解决问题，得先发现和界定是什么问题，然后分析原因，原因不同，解决方案自然会不同。

举个例子，比如我们项目经理学习PMBOK，在学习范围、时间、成本和质量，如果只是单独的学习这些知识或概念，那大脑中对项目管理四要素的理解，就只是这4个概念。但如果我们可以将这四者更好地进行归纳，则会发现，这四要素不正是讲的项目目标吗。

同样，项目经理在做项目的时候，往往不知道项目目标怎么去确定。这个问题抛出来之后，得思考是哪些原因：不清楚要做哪些事情？不清楚要做多久的时间？不清楚有多少人力资源投入？不清楚产品最终要做成什么样？针对这些不同的原因，我们需要了解清楚具体做哪些事情（范围），需要推算完成的时间（时间），需要盘点人力资源和投入的成本（成本），需要评估和确定产品最终的品质（质量）。

所以，归纳和演绎是有助于帮助我们改变点状思维模式，逐步建立起线性思维。当具备线性思维之后，还需要学会用多个线性思维组成结构化思维，用多角度、系统化的思维方式来思考和解决问题。

2、学习并刻意练习金字塔结构

金字塔结构，想必大家都不陌生。金字塔结构是结构化思维的具象化，它很直观地体现了结论、论点、论据组成的先总后分的结构，也就是我们经常性提到的，结论先行。尤其是在向上沟通汇报的时候，结论先行，往往可以获得积极的反馈和认可。

在《金字塔原理》一书中，有具体介绍金字塔原理的四项基本规则：结论先行、以上统下、归类分组、逻辑递进。感兴趣的朋友可以读一读。

那怎么来刻意练习金字塔结构呢？以我自己的经验和推荐的方式之一就是写作，或者至少经常性的写下来。写下来是有助于我们更好地去思考的，写下来再讲也有助于我们陈述时更加具有条理性和逻辑性。

比如需要去和领导汇报阶段性项目进展时，在汇报之前就可以先写下来，汇报的主要结论是什么，基于这个结论，第一、第二、第三分别是什么什么。诸如此类。长期的刻意练习，会慢慢地在自己大脑中建立起有效的知识体系。

3、建立流程并逐步规范化和标准化

关于流程，我们已经讲过很多了。项目经理需要特别关注流程的建立，并且在项目的推进过程中，逐步规范化和标准化，尤其是对于中大型项目来说，这点至关重要。

之所以要特别关注并建立流程，是因为规范化和标准化的流程，可以构建起有效的结构化思维。比如在一个项目中，早前分享的一个版本的研发流程（参考如下图），就将一个版本的研发过程，分解为版本评审、设计方案确认和计划排期、版本开发、验收和测试、发布、外网观察和完结、外网问题处理和总结这7个部分，这样就可以有效地进行思考和把控版本的研发过程。

三、项目管理结构化思维的实践

当我们学习并真正掌握结构化思维之后，所能够带来的益处不言而喻。以项目经理接手一个项目来说，则不会陷入不知所措的境地，也不会陷入不知道如何开展项目的窘境。那么项目经理如何运用结构化思维来开展项目呢？其实就是通过多次项目的实践，逐步形成自己做项目的套路。这样无论是什么项目，当开展一个新项目时，都知道如何开展。

1、接手项目的时候，先弄清楚背景和目标

这是首要的，项目经理在接手项目的时候，切忌拍脑袋，立马开干。试想，连做什么项目，项目目标都不清楚，这不就等同于前进的方向迷失了，如此怎么能做好项目呢？所以，先弄清楚背景和目标，比立即开始去做显得更为重要。

2、识别所有的干系人，并确定核心和关键干系人

项目是由人参与，最终由人完成的。所以，要识别项目的干系人，尤其是核心干系人，因为他们往往对项目起着决定性作用。除了核心干系人，还有关键干系人，往往是项目团队中的关键骨干，对项目成败起着不可忽视的效用。人员搞清楚了，才可以更好地安排事情。

3、明确项目的范围和优先级，并按阶段进行规划

要开展一个项目，得要明确做这个项目，具体会涉及到哪些事情，这些事情的优先级是怎样的。

当事情都明确清楚之后，还需要进行系统的规划。正所谓三思而后行，作为项目经理，要特别关注对项目的整体且系统的规划，让项目可以按照规划和阶段管理而进行。一个成功的项目，通常都是会按阶段进行管理的。

4、对项目名目标进行分解和论证

项目是一个复杂的系统工程，尤其是一些中大型项目。当大的目标确定之后，还需要进行分解和论证，确保目标是切实可达成的。分解的过程，也是风险识别的过程。

5、明确权责，事有人做，责有人负

项目在正式执行之前，要权责分明，每件事情都应该有具体的责任人。对于复杂的项目，涉及到多人配合及协作时，更加需要明确或指定一个负责人。此外，还有一些边界模糊的事项，也都需要界定清楚具体的负责人。

项目经理需要清楚的是，如果是人人都负责，就意味着没有人负责，所以通常情况下，项目任务在执行过程中的责任人都是唯一的。

6、制定项目计划，对项目过程进行有效管理

目标、人、权责都清楚之后，项目经理需要制定项目计划，项目需要被计划管着。没有计划的项目，注定是难以走向成功的。不要误以为敏捷不需要计划，更不要打着计划不如变化的旗号，认为计划不重要。相反，正是因为如此，才更加需要计划。

此外，计划的制定，也是进行有效的跟踪和控制，确保项目过程有保障。过程有保障，结果才可能有保障。

7、搭建受控环境，让项目管理过程受控

管控目标，主要在于管控。项目经理要搭建受控环境，必要的流程，规则，可视化，工具，闭环等，都是可以有效对项目管理过程进行管控。

8、预防为主，做好风险管理

项目是逐渐明晰的，这个过程，项目经理要尽可能地去识别可能的风险，提前做好预防和应对计划，确保项目能够按照预期推进。

9、重视验收，及时进行回顾和总结，持续改进

制定计划，包括里程碑计划的确定固然重要，但最终都是为了交付验收，因此在计划制定的时候，就需要确定验收节点。

项目的最终完成，都是需要进行 验收的，通过验收才能确定或者保证项目是按照预期来实现的。

通过验收发现的问题，继续进行回顾和总结，并且持续改进。

本文来自公众号：项目管理跃迁（xmglyueqian），作者：徐州

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