驱动员工内驱力之绩效沟通

著名管理学家马斯洛说过：“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。

需求是一种渴望和欲望，而需求的本质就是一种驱动力，行为是驱动力的外在反应，并影响人这一主体以后的行为动向。它不是表面上的东西，而是内在的，隐藏在事物深处的东西，需要沟通、探索才可以看到。

作为员工，回忆一下，有过的一段忘我地投入到工作中经历，原因是？

A、新的有意义挑战性感兴趣的工作，得到公司上级信任、认可和尊重。

B、完成任务获得奖金，完成不了受惩罚扣奖金。

作为管理者，在希望员工忘我地投入到工作中时，最常用的方法是？

A、给予员工新的、有意义的、挑战性的、感兴趣的工作,给予员工信任、认可和尊重。

B、完成不了任务扣奖金,给工作表现出色的员工加薪和发奖金。

多数员工会选择A自我内在需求的满足，但管理者中多是选择B作为管理手段，导致精神激励被过多忽略，金钱激励被过度使用，以至于员工觉得绩效都是公司用来考核自己的，绩效除了跟工资挂钩，并没有带来实质性的改变，最终员工大量流失。

在工作中由于内心有强大的驱动力，它能够满足自我实现的需求时，就会努力去实现个体需要。由于内心认可，无须督促的学习，长久以往会不断提高效率，个人绩效自然就会有所提高。员工情绪高涨，需求得到精神保障，实现组织目标的可能性大大增加，当组织中的各个个体的驱动力与组织目标能有效结合时（也就是说组织能满足个体需要），组织领导很有可能在无须额外激励的情况下，就能大大提高组织绩效，达到1+1>2的效果。

前面提到需求的本质就是一种驱动力，而绩效沟通就是链接的重要桥梁。绩效双向沟通和承诺重于“机制和方法的完美”，通过发展绩效沟通，管理者以关注员工的成长为推动力，结合员工绩效的达成情况进行面对面沟通与讨论，驱动员工能力和绩效的持续提升。

1、工作执行前沟通-应用GROW模式

每次为员工布置任务，管理者都可以应用GROW模式，通过提问的模式告诉他们为什么要这样做，这种方式一方面是在提醒管理者，要找到初心牢记初心，另一方面是要员工找到做事的意义，引发员工的思考。

• Goal：设定目标，确定方向，坚定信念；

• Reality：了解现状，判断可能阻碍的问题；

• Options：选择最合适的解决方法；

• Work plan：制定行动计划，明确最需要的帮助。

  

2、工作执行后沟通-先处理情绪，再处理问题

管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为组织积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，就是有效的沟通，建立信任把情绪处理好了，再处理问题才会事半功倍。

3A式的激励沟通

内心的驱动力，好比一个情感账户，你越是投入表扬、尊重、信任，员工的积极性就越高；相反，你越是投入批评、指责、怀疑，久而久之员工离离职只会越来越近，作为管理者需要做激励式的沟通。

• Action描述具体行动。如：小张，你两天时间就完成了一个复杂的技术方案设计，进度上获得了项目经理的赞扬，而且这两天是在假期，牺牲了自己的休息时间。

• Actor提炼动机。如：虽然你比较“年轻”，但是你积极的工作态度，让我感受到你对团队贡献、团队共赢价值观的正确坚守。

• Appreciation表达认可和感谢。如：你的工作行为体现了我们所倡导的精神，这一行为也是我们项目绩效考核的导向，我需要表扬你，对于你的付出，我代表团队对你表示感谢。

赋能式的提问

管理者要学会善意提问，高频率通过简单的问题，不断的给下属赋能，让问题的背后蕴含丰富的含义。

• 哪些方面你感觉是有遗憾的？--了解员工的价值观；
  

• 你是如何分析未完成的原因？--培养员工复盘及总结能力；
  

• 如果你提前想到结果将是怎样的?--推动员工思考，提升信心；
  

• 要做好这件事，你需要提前获得哪些支持?--工作任务是员工本身的职责，管理者可指导支持，不宜取代。

Best式的反馈

管理者应培养反馈和辅导的习惯，帮助下属了解他们的工作结果及如何改进并实现更为优化的目标。

• 第一步描述行为：明确清楚告诉下属存在的问题，不是简单的描述，而是用客观和明确的词语描述行为。如：小张，你设计出的技术方案有两个地方存在缺陷，导致冒烟阻塞1天，最终项目交付延期。
  

• 第二步表达感受和结果：用平和地语气表达对下属的感受，不要进行敌意的指责和批评。如：小张，你的工作失误，影响咱们中心的季度绩效考核，让我很难堪。
  

• 第三步征询看法或建议：在如何改变行为或者建议更换一种行为方面向下属征求意见，表明你愿意见到新的行为。如：小张，你后续遇到此类问题准备采取什么改进措施？小张：我准备强化审核，邀请专家参与评审，减少编码后期因技术方案缺陷带来的变更。
  

• 第四步着眼未来：向下属指出该行为改变后的积极效果，对个人寄托希望。如：“不错，我赞成你的改进措施，有效避免缺陷问题，希望以后你能做到。”

绩效管理的本质是促进绩效改进，让每一个方法都能落地，然后在用的过程中不断的迭代和优化。而通过绩效沟通，获得组织及员工的认同和信任，驱动员工内驱力，最终达成组织的绩效目标，才能让绩效管理实现真正的意义。